讀懂CEO看中國(guó)企業(yè)家所遵循的另類原則

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經(jīng)過幾年來收入和利潤(rùn)上兩位數(shù)的增長(zhǎng)，現(xiàn)在中國(guó)CEO們所執(zhí)掌的公司中，已有一些躋身于世界級(jí)大公司的行列。中國(guó)移動(dòng)便是最新的例子。到2008年中期，其用戶規(guī)模達(dá)到4.15億人。如果從客戶人數(shù)上來看，它已成為世界上最大的手機(jī)運(yùn)營(yíng)商。

大多數(shù)跨國(guó)公司都曾與中國(guó)這些巨型企業(yè)有過接觸。而且，隨著中國(guó)公司向全球市場(chǎng)的不斷擴(kuò)展，他們與中國(guó)本土CEO打交道的機(jī)會(huì)只會(huì)更多。

只有了解了這些中國(guó)大公司掌舵人的思維方式和行為特點(diǎn)，跨國(guó)公司的執(zhí)行官才能更好地與之打交道——無論是作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴或是客戶。

和其他公司的情況一樣，中國(guó)的CEO們?cè)谒茉炱髽I(yè)文化、確定公司運(yùn)營(yíng)方式方面，也發(fā)揮著關(guān)鍵作用；但是，中國(guó)CEO們所遵循的原則與其他國(guó)家的CEO的確是有所不同的。

首先，在中國(guó)，國(guó)有企業(yè)更多時(shí)候被視為健康經(jīng)濟(jì)的一個(gè)基本組成機(jī)構(gòu)，而不完全是為了創(chuàng)造股東價(jià)值而存在的。在現(xiàn)實(shí)中，中國(guó)政府往往要求那些全國(guó)最大的企業(yè)幫助它完成更為廣泛的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)目標(biāo)，以保證中國(guó)龐大的勞動(dòng)力群體得到充分就業(yè)，或消除經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的不公，從而保持社會(huì)穩(wěn)定。例如，中國(guó)移動(dòng)的農(nóng)村擴(kuò)展戰(zhàn)略，就體現(xiàn)出國(guó)有大型企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身增長(zhǎng)的同時(shí)，也肩負(fù)了支持國(guó)家發(fā)展目標(biāo)的使命。2004年起，中國(guó)移動(dòng)便開始將手機(jī)服務(wù)延伸到中國(guó)廣大農(nóng)村地區(qū)，面向數(shù)以百萬計(jì)的用戶，以支持政府的農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)計(jì)劃，包括用移動(dòng)電信網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)農(nóng)村地區(qū)間連接的方案。 

正因具有這樣的雙重角色，中國(guó)CEO為了實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)，在一定程度上就不得不對(duì)企業(yè)總體收入的增長(zhǎng)更為關(guān)注。我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)國(guó)有和民營(yíng)企業(yè)的首席執(zhí)行官們?cè)谡勗捴型蔡峒啊笆杖朐鲩L(zhǎng)”、“市場(chǎng)主導(dǎo)”、“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”……這些字眼，而對(duì)“更高的盈余”等各類短期財(cái)務(wù)目標(biāo)少有關(guān)注。他們必須將工作重心放在驅(qū)動(dòng)頂線增長(zhǎng)，這樣才能保證工廠運(yùn)轉(zhuǎn)、員工發(fā)薪。如此一來，中國(guó)的企業(yè)往往發(fā)展為涉足多個(gè)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場(chǎng)的多面手。

然而，中國(guó)的CEO們?cè)诠芾硭麄兊凝嫶笃髽I(yè)時(shí)，卻大多憑借的是自己的管理本能，而較少像很多主要跨國(guó)公司的執(zhí)行官那樣，崇尚嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觥Ｎ覀兛吹?，許多中國(guó)CEO甚至自視為公司所有戰(zhàn)略問題和競(jìng)爭(zhēng)策略方面的“知識(shí)源泉”。他們較少依賴嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觥缤ㄟ^市場(chǎng)測(cè)試或研究——進(jìn)一步了解消費(fèi)者群體；總的來說，他們也很少采用其他各種被成功的跨國(guó)企業(yè)當(dāng)作關(guān)鍵決策因素的分析工具。

但盡管如此，他們?cè)趹?yīng)對(duì)本行業(yè)內(nèi)的新趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)變化時(shí)，卻擁有更強(qiáng)的靈活性，以此彌補(bǔ)上文描述的種種不足。這種靈活性令那些本地公司在中國(guó)這個(gè)快速發(fā)展的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)中獲益匪淺。

那么，中國(guó)CEO的這些特點(diǎn)，又會(huì)給跨國(guó)公司執(zhí)行官帶來怎樣的影響呢？

首先值得注意的是，中國(guó)的CEO目前正面臨著各種各樣的變數(shù)，這就為跨國(guó)企業(yè)提供了各種機(jī)遇。

這些變化有的來自國(guó)內(nèi)，也有的來自全球市場(chǎng)。正如一些已經(jīng)變得較為全球化的中國(guó)國(guó)企的情況，中國(guó)眾多CEO們管理公司的方式終究會(huì)隨著時(shí)間的推移而改變，使中國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)上的影響日益增長(zhǎng)。

但是，由于這些中國(guó)公司都非常龐大，所以，轉(zhuǎn)型規(guī)模自然也很大。目前而言，它們的靈活性和轉(zhuǎn)變速度就都非常有限；而且，它們的工作還會(huì)在其他很多方面受到較大約束。所有這些都意味著，這些變化還需要很長(zhǎng)一段時(shí)間。

如此一來，跨國(guó)企業(yè)就可以利用自己的力量，在中國(guó)企業(yè)尚需轉(zhuǎn)型或?qū)嵙^弱的領(lǐng)域內(nèi)同他們競(jìng)爭(zhēng)；或者，跨國(guó)企業(yè)可與中國(guó)的CEO合作，通過能力互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

在競(jìng)爭(zhēng)方面，由于中國(guó)的大企業(yè)往往涉足多個(gè)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場(chǎng)，這便給外國(guó)企業(yè)家們提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，通過開發(fā)那些發(fā)展迅速但服務(wù)尚不足的部門，為自己謀求更大發(fā)展空間。

例如，跨國(guó)公司目前正在制藥市場(chǎng)上采取更為專業(yè)化的戰(zhàn)略。中國(guó)本土制藥公司繼續(xù)主導(dǎo)著制藥市場(chǎng)，占據(jù)了70％的市場(chǎng)份額；而跨國(guó)公司僅占剩下的30％。這些跨國(guó)制藥商并沒有與中國(guó)市場(chǎng)中較大的產(chǎn)品種類——如抗生素市場(chǎng)——直接展開正面競(jìng)爭(zhēng)，而是選擇抗癌藥之類規(guī)模較小、但增長(zhǎng)速度較快的治療領(lǐng)域。

同時(shí)，跨國(guó)公司的執(zhí)行官還應(yīng)積極尋找其與中國(guó)企業(yè)之間的利益交匯點(diǎn)。

這里有一個(gè)很好的例子。一家外國(guó)銀行曾對(duì)一家中國(guó)銀行進(jìn)行戰(zhàn)略投資，在幾個(gè)項(xiàng)目上向中國(guó)的合作伙伴提供了幫助。其中，包括幫其建立起成功的信用卡業(yè)務(wù)，還把20多名資深運(yùn)營(yíng)專家借調(diào)給這家中國(guó)銀行，幫助它將兩個(gè)分支機(jī)構(gòu)建設(shè)成了最佳實(shí)踐的精彩實(shí)例。來自外國(guó)合作方的運(yùn)營(yíng)專家對(duì)這兩個(gè)分支機(jī)構(gòu)的200多個(gè)不同流程應(yīng)用了“六西格瑪”運(yùn)營(yíng)改進(jìn)方法。這些參與試點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)此后的變化解決了一系列細(xì)節(jié)性的問題，甚至涵蓋了內(nèi)、外部標(biāo)志的設(shè)計(jì)與安放，VIP客戶的單獨(dú)空間，如何向客人問好，疏導(dǎo)客流的具體步驟，以及如何從事基礎(chǔ)銀行交易的方法，等等。盡管在這些變化中，有許多在發(fā)達(dá)市場(chǎng)上被視為慣例，但對(duì)中國(guó)的這家大型國(guó)有銀行來說，算是邁進(jìn)了一大步。今天，這家銀行數(shù)以千計(jì)分支機(jī)構(gòu)的營(yíng)業(yè)水平正被紛紛提升至那兩家試點(diǎn)機(jī)構(gòu)確立的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。

另一個(gè)值得注意的方面是，雖然發(fā)達(dá)世界的CEO習(xí)慣于游說政府，并密切跟蹤自己運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)所在國(guó)的政治局勢(shì)；但在中國(guó)，CEO們對(duì)政治的關(guān)注往往有著更為特殊的意義——這些國(guó)企CEO們的職業(yè)生涯往往涉及企業(yè)和政治兩個(gè)領(lǐng)域。大多數(shù)時(shí)候，他們從企業(yè)調(diào)動(dòng)到政府機(jī)關(guān)，或從政府機(jī)關(guān)調(diào)動(dòng)到企業(yè)，都是為了級(jí)別的提升。比如，一位有能力的領(lǐng)導(dǎo)可能在開始時(shí)是一家國(guó)有企業(yè)的省級(jí)高級(jí)執(zhí)行官；然后他會(huì)被調(diào)到一個(gè)省級(jí)的黨務(wù)工作崗位上；后來又會(huì)回到國(guó)有企業(yè)的總部擔(dān)任高級(jí)職務(wù)；再后來，他會(huì)回到黨內(nèi)系統(tǒng)擔(dān)任某座大城市的市長(zhǎng)或某個(gè)省的省長(zhǎng)；最終進(jìn)入中央政府的某個(gè)高級(jí)部門，其職業(yè)生涯也逐漸達(dá)到頂峰。

所以，在現(xiàn)實(shí)中，中國(guó)CEO們尤其對(duì)共產(chǎn)黨組織的動(dòng)態(tài)非常敏感。如此，我們也就不難理解，他們?yōu)楹瓮荚诿磕暌欢鹊娜珖?guó)人民代表大會(huì)提出計(jì)劃前后，作出自己的長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策；并且有時(shí)也會(huì)考慮到其他重要政治事件，例如外國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人訪華、或新的政府部門成立等。(mckinsey)