CRM與持續(xù)改善機制

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KAIZEN――持續(xù)改善

Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進的改進。 日本改善專家今井正明說：“持續(xù)改進的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競爭成功的關鍵，Kaizen意味著改進，Kaizen意味著涉及每一個人的連續(xù)不斷地改進——從最高的管理部門、管理人員到工人?！?/P>

豐田成功的關鍵在于貫徹了Kaizen(持續(xù)改善)的經(jīng)營思想。豐田通過改進一系列生產經(jīng)營過程中的細節(jié)活動，不斷降低生產成本，提高產品質量，縮短產品生產時間，從而全面提升企業(yè)競爭力，得以雄霸世界汽車市場。

國內不少企業(yè)經(jīng)營管理者熱衷于進行大步伐的激進式變革，視“改善”是小打小鬧的玩意，對企業(yè)來說意義不大，企業(yè)需要大手筆，如流程再造、組織變革、策略重建、文化變革、并購、TPM、6SIGMA等。

激進式變革往往是在企業(yè)面臨重大危機，問題變得嚴重且緊迫，如不迅速解決企業(yè)可能破產的情況下所采取的果斷措施。激進式變革倡導革命、流程再造、突破性思維、重新開始、徹底改造、根本改變、追求意想不到的效果等理念，其核心思想是主張廣泛推行激進式變革和管理創(chuàng)新。當企業(yè)進行激進式變革時，企業(yè)必須具有抗沖擊的堅實基礎，如管理水平較高、基礎扎實、員工素質普遍較高、適應能力較強、企業(yè)文化深入人心、企業(yè)領導威望高等。同時，它具有風險大、失敗率高、易發(fā)生反復的缺點。因此，在企業(yè)管理基礎不是很好、員工素質和適應能力一般、企業(yè)雖無危機但存在許多問題的條件下，大力推行“持續(xù)改善管理”是比較適宜的方法。

相對于激進式變革而言，改善思想所帶來的效果許多是看來微不足道的小效果。改善的步伐雖然是一小步、階梯式的，但隨著時間的推移，它會帶來戲劇性的重大成果。改善的思想要求每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。而這種運用常識的方法及低成本的改善手法，即能確保階梯式的持續(xù)進步。長期而言，所積累的大成果足以獲得回報?！案纳啤币彩且环N低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發(fā)覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費大成本。

持續(xù)改善在生產制造領域威力巨大，把它用于改進銷售和服務流程也同樣有效。

持續(xù)改善銷售和服務流程

對于一個復雜的銷售項目，從最初的接觸到最后的成功簽單往往要經(jīng)歷很多過程與環(huán)節(jié)。過程化的營銷管理是將一個復雜的銷售任務分解成若干個標志性的階段，每個階段以里程碑式的工作成果進行界定。同時為每個階段制定預期的成功率，這樣銷售人員及其業(yè)務主管就可以快速掌握每個項目的進展狀況、停滯情況以及對項目進行匯總分析。

例如：對于一個投標過程，可以大致分為機會、入圍、方案制定、報價、方案確認、商務確認、中標這幾個階段，隨著項目的不斷推進，狀態(tài)發(fā)生改變，同時成功的幾率也不斷增加，這樣在任何一個階段上出現(xiàn)的問題也能夠被及時發(fā)現(xiàn)。

銷售過程中丟單是常有的，丟單并不可怕，可怕的是我們不知道什么原因造成的丟單，也就無法改善工作方法，以避免丟更多的單。

四封感謝信

某公司的平均簽單成功率一直比較低，約為10%左右，銷售經(jīng)理計劃今年提高到20%，通過分析發(fā)現(xiàn)，銷售人員王勇的簽單成功率一直名列前茅，達到30%，銷售經(jīng)理希望他能給大家分享一些成功的好方法。

王勇解釋，他在銷售過程中基本上是嚴格按照公司的銷售流程來進行的，唯一不同的是他發(fā)了四封感謝信。

機會階段，當他首次接到客戶的問詢電話后，發(fā)出第一封感謝信，“感謝您對我公司產品的關注，如果您對產品還需要進一步的了解，請隨時和我聯(lián)系……”

入圍階段，當他首次和客戶面談，了解客戶的需求后，發(fā)出第二封感謝信，“感謝您抽出寶貴時間接受我的訪談，您的需求我總結如下……”

方案制定階段，當他向客戶匯報了解決方案后，發(fā)出第三封感謝信，“感謝貴公司抽出寶貴時間聽取我的匯報，解決方案需要完善的地方我會抓緊時間完善……”

中標階段，當他和客戶簽約后，發(fā)出第四封感謝信，“感謝貴公司選擇我們的產品……”

這四封感謝信雖然不能保證和客戶一定簽約，但保證了在銷售過程的幾個關鍵階段，從客戶那里得到了比競爭對手多的感情分，從而提高了每個階段的階段轉化率，進而提高了簽單的成功率。

于是，銷售經(jīng)理修改了銷售流程，要求每個銷售人員必須在銷售過程中發(fā)四封感謝信，并且，以后銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)誰的簽約成功率高，他就主動讓他介紹經(jīng)驗，然后固化在流程中加以推廣，當年的平均簽單成功率達到25%，超過了既定計劃20%的目標。

建立持續(xù)改善機制

(一)為什么要“改善”

由于環(huán)境和外界條件的變化，原本不是問題的事情也成了問題。如果不能針對問題做出改善，等待我們的就只有死路一條。個人和企業(yè)都是一樣，只有通過改善來應對身邊環(huán)境的變化，解決那些給我們帶來負面影響的問題，才能生存下去。同樣，也只有通過改善不斷提高自身的實力，才能使個人和企業(yè)獲得發(fā)展?！澳嫠兄?，不進則退”，發(fā)展也是為了更好的生存。這就是改善對于生存和發(fā)展的意義所在。

(二)改善的方法

改善應包含三個步驟：定義問題、分析問題和解決問題。 在定義問題的時候，要把問題定義具體。

在分析問題的時候可以通過多問幾次為什么找到問題的根本原因。

在解決問題的時候要注意長短結合，既要有長期的解決措施，又要有短期見效的措施。在制定短期措施的時候，要充分結合現(xiàn)有優(yōu)勢和資源，針對那些我們可以更方便控制的因素進行改善，才能達到理想的效果。

改善最常用的方法是：DMAIC(定義：Define、衡量：Measure、分析：Analysis、改進：Improve、控制：Control)

定義(Define;D)

針對流程，界定問題。盡可能把你認為是問題的問題列出來。

衡量(Measure;M)

搜集資料，衡量整個流程或操作中，有多少產生誤差的機會。

分析(Analysis;A)

分析數(shù)據(jù)，評估流程的優(yōu)缺點何在，并和同業(yè)比較，找出項目結果最后可以改善的最大限度到哪里?之后定出目標數(shù)據(jù)，即希望達成的目標。

改進(Improve;I)

決定解決方案，并加以執(zhí)行。

控制(Control;C)

控制新流程，保持成果不變。

上面四封感謝信案例中的那位銷售經(jīng)理就是按照DMAIC的方法來改進銷售流程的。

定義(Define)：銷售經(jīng)理開始進行銷售流程的改進。他做的第一件事情就是定義目標，提出今年將簽單成功率提高到20%。

衡量(Measure)：發(fā)明創(chuàng)造來自于基層的員工。怎樣才能找到他們的優(yōu)秀之處呢?領導者不能每天實時了解每位員工的工作情況，但是可以找出一個衡量系統(tǒng)。CRM系統(tǒng)就是衡量系統(tǒng)，它能分析每位員工的簽單成功率。通過CRM系統(tǒng)可以衡量不同員工的業(yè)績，讓領導者很容易識別出優(yōu)秀的員工，然后看他們的步驟與其他人有什么不同，有什么值得學習和推廣的地方。

分析(Analysis)：衡量體系并不能直接找到流程改進的方法，因為導致結果的因素有很多。主管應該采用訪談、頭腦風暴會議、協(xié)同工作等方法去仔細分析到底是什么原因導致員工的優(yōu)秀表現(xiàn)。在分析的時候，經(jīng)常使用各種統(tǒng)計工具，因為偶爾一次的好的結果可能是偶然的，但是經(jīng)過大量數(shù)據(jù)的分析就可以找到真正的內在驅動因素。

改進(Improve)：案例中的經(jīng)理吸取了四封感謝信的經(jīng)驗，將個人的智慧變成組織的流程，改進了銷售流程，提高了簽單成功率。企業(yè)中最重要的因素是人。但是人的能動性體現(xiàn)在最優(yōu)的流程中。當企業(yè)運行的規(guī)則穩(wěn)定下來以后，就能夠形成“鐵打的營盤，流水的兵”，把個體經(jīng)驗升華為團隊經(jīng)驗。

控制(Control)：四封感謝信既然可以提高簽單成功率，但是怎么能監(jiān)督員工按這個流程執(zhí)行呢?能力的復制和企業(yè)內部的監(jiān)督力度緊密相關。即使有了詳細的書面文檔，具體執(zhí)行過程中的檢查、激勵是真正能夠將思路轉化成執(zhí)行力的重要因素。CRM系統(tǒng)幫助企業(yè)實現(xiàn)信息透明化、提高信息傳遞及時性，這些是流程執(zhí)行和監(jiān)督的關鍵要素。

(三)讓改善成為一種習慣

我們要讓改善成為一種習慣，并且要使改善持續(xù)起來。在完成一次改善之后，要通過實踐來檢驗改善的效果，并以此作為下一次改善的起點，啟動下一輪的改善。只有這樣，我們的能力才能持續(xù)的提升，才能應付身邊的種種危機。

因此，改善應該遵照PDCA/SDCA循環(huán)：

Plan計劃：為達到改善目標而制定目標或行動計劃;

Do做：按計劃執(zhí)行工作;

Check檢查：檢驗工作是否按計劃被執(zhí)行，并朝所預定的方向發(fā)展;

Adapt調整：通過對新工作步驟的標準化來避免原問題的重復發(fā)生，并為下一步改善制定目標。

任何一個工作過程開始的時候都是不穩(wěn)定的，必須要先將這種變化的過程穩(wěn)定下來，然后才可以引入PDCA循環(huán)。這時可先采用SDCA循環(huán)[Standardization(標準化)—Do—Check—Adapt(調整)]，SDCA循環(huán)的作用就是將現(xiàn)有的過程標準化并穩(wěn)定下來，而PDCA循環(huán)的作用是改善這些過程，SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有當已有標準存在并被遵守并且現(xiàn)有的過程也穩(wěn)定的情況下，才可以進入PDCA循環(huán)。

(四)建立一套完整的改善機制

我們需要建立起一套完整的“機制”來規(guī)范改善活動，使自發(fā)的、零散的、隨意的改善變成持續(xù)的、系統(tǒng)的、高效的改善。

什么是機制?“機制”就是能夠幫助我們實現(xiàn)目標的一組相互關聯(lián)、相互作用的要素，例如：組織、戰(zhàn)略、目標、流程等。

改善要有組織和分工，有些人要負責問題的搜集，另外一些人則對問題進行分析和改善，還有一些人要負責對改善成果進行管理，而企業(yè)高層則需要進行總體的領導。這樣各自的職責才能明確，使改善更有效率。

改善活動需要進行規(guī)劃，明確改善的目標、重點和計劃，這樣員工在改善的時候就不會是僅憑興趣了。這樣的改善效果才會更好!

有了組織和規(guī)劃，改善得到規(guī)范了。我們還需要建立一套完整的流程，將問題發(fā)現(xiàn)、問題解決和成果固化的步驟和方法都寫到流程里面，讓員工在做事的時候有章可循。其中成果固化是尤為重要的，我們需要把總結出來的知識、方法經(jīng)驗記錄下來，讓大家學習、共享和推廣，使改善的成果能夠產生最大的效用。

有組織、有規(guī)劃、有流程，如果能把這些都建立起來，那我們的機制就很完善了。

如果能再增加幾項內容就更完美了。

首先是一套激勵制度，如果能夠激勵到位的話，員工在改善的時候會更有干勁兒;

然后是培訓制度，通過培訓可以增強員工對改善方法的掌握程度，提高改善的效率和效果，另外也有利于改善成果的推廣;

再有就是一套評價制度，通過評價可以定期了解改善活動進展如何，是否達到了預期的效果，還有哪些地方需要改進，這將有利于機制自身的不斷完善;

最后，在機制中還應該有一項重要的內容，那就是企業(yè)高層必須充分發(fā)揮領導者的作用，把握方向，鼓舞士氣，身先士卒，帶領大家一路向前!

如果能有這樣一套機制，就可以應對任何危機了。我們就把它稱為“持續(xù)改善機制”吧!

持續(xù)改善機制的建立具有劃時代的意義。改善活動進入了一種規(guī)范、有序的狀態(tài)。每個成員都各司其職，針對目標、按照計劃、依據(jù)流程進行改善，改善活動持續(xù)、系統(tǒng)、高效的開展，改善成果不斷涌現(xiàn)。通過成果的固化和共享，銷售能力和服務滿意度獲得普遍提升，士氣也會空前高漲。

CRM與持續(xù)改善機制

CRM作為銷售、服務量化管理的工具，在銷售和服務流程的持續(xù)改善機制中發(fā)揮著舉足輕重的作用。

(一)CRM實現(xiàn)銷售、服務流程的透視化管理

具體的銷售過程已記錄在CRM系統(tǒng)中了，企業(yè)可以隨時進入CRM系統(tǒng)查看，從而使銷售管理更加直接高效。并且，企業(yè)隨時掌握最新的銷售過程，可以隨時發(fā)現(xiàn)問題，隨時解決問題，提高問題解決的速度。企業(yè)將更靈活地適應客戶和市場的變化。

CRM系統(tǒng)可以幫助企業(yè)實現(xiàn)針對目標客戶銷售進程的狀態(tài)分析和過程控制，有效地跟蹤銷售狀況。系統(tǒng)還提供了豐富的分析工具如銷售漏斗等，幫助企業(yè)全面進行SWOT分析，用以支持決策。銷售分析可以幫助企業(yè)了解銷售的構成、丟單的原因，以發(fā)現(xiàn)問題做出有針對性的調整，從而準確預測近期的銷售收入。

類似的，具體的服務過程也已記錄在CRM系統(tǒng)中，企業(yè)可以隨時了解服務任務的進度、服務人員的安排、尚未解決的問題等。

(二)CRM衡量系統(tǒng)，績效考核的系統(tǒng)

企業(yè)利用CRM系統(tǒng)以衡量銷售、服務流程的表現(xiàn)，幫助企業(yè)有效的發(fā)現(xiàn)銷售、服務中的問題所在。

以下的指標可供參考：

新增客戶數(shù)量、聯(lián)絡頻率(拜訪次數(shù)、方案遞交次數(shù))、銷售預期、銷售額、收款額、報價準確率、報價次數(shù)、銷售費用、機會的轉化率、機會轉化的平均周期、服務響應的時間、服務成本、客戶流失數(shù)、客戶投訴數(shù)量以及解決情況。

以銷售流程為例，機會的轉化率、機會轉化的平均周期是應用頻次較高的流程改善指標。如果把銷售過程劃分為若干階段，那么可以把指標繼續(xù)細化為每個階段的機會轉化率，這樣，可以反映出在每個階段，銷售人員的成功比率有多大。如果過低，可以提示銷售人員在這個階段應該注意哪些問題，需要哪些改進。如果過高，那就是一個信號，表明他在這個階段做的不錯，可能有一些值得大家共享的好方法，把這些方法加以總結，就能提高公司的整體銷售能力。

(三)CRM固化業(yè)務規(guī)則

銷售業(yè)務規(guī)則可以描述成一種銷售方法論，CRM通對銷售業(yè)務規(guī)則的固化，可以規(guī)范銷售人員的行為，掌握、調整銷售人員在銷售過程中的操作與表現(xiàn)，繼而控制、把握結果的出現(xiàn)，由利用“銷售過程”的可控性來達到“銷售結果”的可控制性，從而提升公司整體的銷售能力。

同樣的，服務業(yè)務規(guī)則的固化，可以規(guī)范服務人員的行為，掌握、調整服務人員在服務過程中的操作與表現(xiàn)，繼而提高客戶的滿意度，由利用“服務過程”的可控性來達到“服務滿意度”的可控制性，從而提升公司整體的服務水平。

CRM將持續(xù)改善的常用方法論固化在流程之中。針對不同類型的問題可能會使用不同的措施改善方法論，這些方法論只有固化在流程中，大家才能更好的掌握和使用，并且可以規(guī)范大家的改善方法，提高改善效率。

(四)CRM，體系化的銷售、服務方法

提升員工能力，達成更好的業(yè)績和更高的客戶滿意度，是所有企業(yè)的共同追求。當某些員工的業(yè)績明顯優(yōu)于他人時，那就是一個信號，表明可能有一些值得大家共享的好方法。

以客戶為中心的知識管理方式，可以跟蹤市場、銷售、服務等環(huán)節(jié)的客戶反饋和員工處理記錄等信息，并加以歸集、整理，使之系統(tǒng)化、知識化，可為企業(yè)帶來很多價值：

促進知識共享與傳播;

提升員工能力;

提高創(chuàng)新能力;

降低成本;

提高客戶滿意度;

提升核心競爭力。（ctocio）