CRM需求的評估如何進行

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企業(yè)在不斷發(fā)展，市場和業(yè)務都在不斷變化，因此對需求評估是一個長期持續(xù)的過程，因此也需要引入長期的管理咨詢服務。

你的組織真的需要進行CRM需求評估(CNA)嗎?需要怎樣的范圍(及費用)呢?和很多事情一樣，這都是視情況而定。

剛剛開始CRM的企業(yè)會感到CRM的機會的果實掛的很低就在眼前，不需要說明分析。其他的想要到達下一個層次的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)結構化的需求評估對于優(yōu)化他們的CRM投資非常重要。

確定實施CRM的時機

CRM需求評估的目的是確定CRM的相關時機，制定出規(guī)劃和項目以利用這些機會、并且為執(zhí)行評價和確定他們的優(yōu)先順序，這樣CRM需求評估交付是以一個有優(yōu)先次序的CRM項目或是一個帶有時間線的實施路線圖。

“最重要的事情是預先確定你要解答的問題，對于很多的組織，第一個是問題可能就是，‘我們怎樣才能通過提高客戶體驗獲得或節(jié)約更多錢。’” Forrester的副總裁Erin Kinikin說。

沿著這些線索，CNA解答的另一個重要問題是“什么是我們的客戶真正需要和看重的?” CRM準備工作和業(yè)務的綜合調研會將調查的層次引入CAN的客戶需求和驅動需求中，以徹底的分析內部的客戶交互數(shù)據，包括歷史記錄和客戶服務記錄等，來開始是非常有用的。

“為了更好的了解你的客戶，不要忽視了你自己的客戶數(shù)據，許多組織已經有了原始數(shù)據，只是他們沒有研究過?！?Kinikin說。

不去分析歷史交互記錄信息，外部咨詢顧問和市場調查者經常忙于收集已滿足的和未滿足的客戶需求，以及它們后面的價值。這個發(fā)現(xiàn)的第一階段應該是從面向客戶的內部員工處收集觀點，具有代表性的組織是銷售組織和客戶服務組織。

外部咨詢顧問的角色

“內部調查是必須的，但是不夠，做完內部訪談之后還不能停下來。” 德勤的負責人John Powers說，第二步就是要會見或調查幾個現(xiàn)在、過去和將來(目標市場的潛在客戶)的客戶。

聘請外部咨詢顧問的原因包括他們的行業(yè)經驗和專業(yè)知識、他們的客觀性和他們權威的方法論。其他的原因包括能夠在內部和外部參與者偏見和壓力之外找到根本的原因和驅動力，而不是接受人為的答案。

例如,“給我提供更低的價格”的回答很少與一個客戶的真正或主要的需求一致，要理解深層的價值和動機需要不斷的溝通。內部員工通常在有效引導這個發(fā)現(xiàn)階段的客戶反饋信息上有過多的防衛(wèi)心理。

在較大的客戶樣本和重視定量結果的項目中，市場調查公司會使用，“我們抽取了我們規(guī)定中的25%來做這個調查?！盤owers說，他們出比咨詢顧問低的錢的原因是應用調查員進行的大的客戶樣本容量調查。

執(zhí)行CRM需求評估方面，解決確定CRM相關的機會和開始項目和規(guī)劃的程序并利用它們的步驟。而在第一輪深入的數(shù)據收集之后，有必要把信息放到一個大的背景下。在CNA的下一步中，為改進而分析和評估客戶相關的機會是第二部分的主題。

進行一個重大的計劃

“內部收集客戶認識與外部調查收集的第一手信息的比較會讓管理層大開眼界，” 德勤的高級合伙人Ralf說。

考慮到收集無偏見的客戶需求和價值的信息是很困難的，要決定跟蹤哪個機會將更加的困難。

“這很不容易，但是經過充分努力，大計劃是可以創(chuàng)建出來的，” Forrester副總裁Kinikin說，“每個機會怎樣做都要與競賽對手進行比較，它的成本和利潤，公司的組織結構和文化和公司的戰(zhàn)略目標。

很相似的，一些CAN調查產生的銷售機會的成本遠高于它們可能的利益，有的可能組織上太分散，要求太多的文化變革，有的與公司的整體戰(zhàn)略不一致，有的不能從將受它影響的業(yè)務單元獲得足夠支持。

CNA調查、分析和確定優(yōu)先順序的最終結果將是CRM項目表并且可能是帶有時間表的每個階段的執(zhí)行計劃。CNA的結果要定期的重新分析，以使客戶驅動重新生效以及確認或重新確定項目的優(yōu)先順序。根據業(yè)務和目標市場的不同，每一到兩年要進行一次新的CNA。

終于有了結果

CNA經常忽視的一個方面是企業(yè)文化，內部人員必須從開始就該參與到評估備選方案中。有挑戰(zhàn)性的找到一個可以獲得所有輸入(客戶想要什么，競爭在做什么，組織準備好做什么以及組織的戰(zhàn)略目標是什么)的內部人員并交給他一個計劃，Kinikin說。

CNA團隊中最少要有50%的成員是內部人員，這部分人中至少50%應該來自被CNA機會影響的業(yè)務單元，Kinikin說，把CNA全部交給外部咨詢團隊是大家經常犯的錯誤。

為CNA收集客戶輸入的信息看起來很明顯，但是許多組織，可能達到50%,沒有認識到這種需求，“我們知道客戶需要什么，”他們說，可是，“我們建議我們的客戶做這個調查，” 德勤John Powers強調，“我們在做調查時經常發(fā)現(xiàn)一些重要的，意想不到的和預料不到的客戶驅動力?！?/P>

收集和分析客戶輸入的信息確實很困難、費時間和成本高。同樣還會造成德勤的高級合伙人Christie Smith所說的“快速印象時間問題”，她介紹說，在很長時間內執(zhí)行一系列客戶評估，可能要六個月或是典型的一到三個月，以得到一個準確的趨勢預測。

對平衡的打擊

另一個常犯的錯誤，Kinikin說，做太多的機會收集和太少的分析和設定優(yōu)先順序。

“CNA傾向于生成一個長期的CRM項目意愿表”而不是一個短的表，她指出，“對任何一個組織，理論領域內有幫助的CRM活動是巨大的，但是，企業(yè)因為預算和文化變革的原因能夠做好的部分是相對較小的。

一個徹底的CRM需求評估的成本只是整個CRM規(guī)劃的以一小部分(2%-5%)，但是，如果做好了，它會為企業(yè)在最高優(yōu)先級和最大的收益領域的努力提供關鍵的信息。

葉開觀點

并非所有企業(yè)都需要CRM，為了門面或者追隨別的競爭對手而盲目進行CRM是不可取的。從企業(yè)長遠規(guī)劃出發(fā)，了解企業(yè)自己真正的需求和問題，這是最關鍵的。很多企業(yè)恰恰忽略了對企業(yè)自身需求的評估，在沒有清晰定義和準備把握企業(yè)所面臨的真正問題和真正需求之前，任何有關CRM部署的事情都是草率的。

在建立CRM目標和進行需求評估時，可以有效的引入外部顧問，畢竟內部角度不容易全面中立的剖析企業(yè)的需求，合理使用外部咨詢顧問可以避免當局者迷的情況。基于全面的需求和數(shù)據的分析，從而能夠建立一個能夠適應更長時期的、能夠準確把握趨勢預測的CRM計劃。

需要看到的是，企業(yè)在不斷發(fā)展，市場和業(yè)務都在不斷變化，因此對需求評估是一個長期持續(xù)的過程，因此也需要引入長期的管理咨詢服務。(天極網)