基于CRM的渠道沖突與共贏管理

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在2004年2月成都國(guó)美公司突然對(duì)所售的格力空調(diào)大幅度降價(jià)，為此引發(fā)雙方爭(zhēng)端。格力公司一直實(shí)行區(qū)域代理制，為了維護(hù)眾多經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)，“格力”也一直堅(jiān)持較高的價(jià)格，而“國(guó)美”一向是以低價(jià)銷(xiāo)售聞名。這次，“國(guó)美”不甘于現(xiàn)狀，要求繞過(guò)格力公司各省一級(jí)銷(xiāo)售子公司，直接由格力公司供貨;格力公司認(rèn)為，如果按國(guó)美要求做，不但擾亂了格力公司的市場(chǎng)價(jià)格體系，而且嚴(yán)重?fù)p害了其他家電零售商的利益。最后導(dǎo)致格力退出國(guó)美。

以上“國(guó)美”和“格力”的沖突暴露了在品牌知名度、產(chǎn)品技術(shù)、價(jià)格乃至服務(wù)等日益同質(zhì)化的大背景下，通路的運(yùn)行成本、渠道的效率、效益和可控制性構(gòu)成了家電企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作最大的困擾。

渠道管理面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題

垂直渠道沖突——同一渠道不同層次渠道成員之間的沖突。一是為了推廣自己的產(chǎn)品，廠家會(huì)越過(guò)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商直接向二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商供貨，從而引起渠道上下游之間的沖突;二是制造商和分銷(xiāo)渠道作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，各自的利益不同。大型渠道(如“國(guó)美”)在供應(yīng)鏈上的控制地位日益凸現(xiàn)，要求獲得產(chǎn)品的最低價(jià)，并要求制造商提供更多的服務(wù)。渠道的“自我意識(shí)”和不穩(wěn)定性對(duì)制造商形成威脅。

水平渠道沖突——渠道中同一層次成員之間的沖突。這種沖突通常發(fā)生在劃分區(qū)域分銷(xiāo)渠道系統(tǒng)中以水平線連接的各種渠道成員之間。如果廠家的經(jīng)銷(xiāo)商設(shè)置太多，距離太近，就有可能導(dǎo)致變相的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，使其利潤(rùn)減少，引發(fā)水平渠道沖突。

多渠道沖突——利用多個(gè)渠道銷(xiāo)售其產(chǎn)品時(shí)所引起的各渠道成員的利益沖突?，F(xiàn)在很多企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)渠道開(kāi)展銷(xiāo)售，有數(shù)據(jù)表明，使用電子商務(wù)，與客戶(hù)的每一次接觸的成本是現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售的千分之一，而覆蓋面可以遠(yuǎn)比現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售范圍大。這種方式解決了傳統(tǒng)分銷(xiāo)模式的一些問(wèn)題，如難以滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求、中間商利潤(rùn)高等。對(duì)傳統(tǒng)的分銷(xiāo)模式形成了巨大的挑戰(zhàn)。制造商一方面有效仿的愿望，一方面又擔(dān)心網(wǎng)上銷(xiāo)售的渠道與傳統(tǒng)渠道之間的沖突。這也是一個(gè)難以解決的矛盾。

從顧客價(jià)值鏈角度若梁道沖突的原因

科特勒認(rèn)為，“營(yíng)銷(xiāo)就是發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和傳遞顧客價(jià)值。”顧客價(jià)值是營(yíng)銷(xiāo)的原點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)人員要做的就是將原點(diǎn)對(duì)接，即創(chuàng)造顧客價(jià)值。顧客價(jià)值是企業(yè)為顧客(廣義的顧客，包括渠道所有的成員如經(jīng)銷(xiāo)商、相關(guān)社會(huì)資源、人力資源、消費(fèi)者)創(chuàng)造的價(jià)值。顧客總是在追求“總顧客價(jià)值”與“總顧客成本”的差額部分的最大化。作為分銷(xiāo)渠道，也在創(chuàng)造顧客價(jià)值，也是顧客價(jià)值鏈中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，因此，分析和解決渠道沖突，應(yīng)把顧客價(jià)值鏈作為突破口，而不僅是從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的角度來(lái)分析渠道沖突。渠道沖突，是顧客價(jià)值鏈上成員之間在降低交易成本時(shí)產(chǎn)生的價(jià)值交換的障礙。

其實(shí)從國(guó)內(nèi)的形勢(shì)來(lái)看，很大程度上廠商只是提供相應(yīng)的產(chǎn)品，而渠道只是一個(gè)分銷(xiāo)的機(jī)器，渠道管理還只是停留在戰(zhàn)術(shù)層面，并沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)渠道自身的價(jià)值和附加值。然而，一旦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重時(shí)，這種模式的弊端就凸顯出來(lái)，銷(xiāo)售通路受到阻礙，渠道自身毫無(wú)“造血”功能，得不到實(shí)際利益，渠道自然也談不上對(duì)廠商的向心力和忠誠(chéng)度，渠道管理必然上升到戰(zhàn)略層面。

渠道成員如果興奮點(diǎn)、贏利點(diǎn)在價(jià)值鏈內(nèi)部，不是向銷(xiāo)售要利潤(rùn)而是靠截留其他成員的投入來(lái)獲利，價(jià)值鏈就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力甚至斷裂。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)或產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，表面上是品牌競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上是顧客價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。分銷(xiāo)過(guò)程不能增加產(chǎn)品本身的價(jià)值，只是通過(guò)流通和提供服務(wù)提高了產(chǎn)品的附加值，創(chuàng)造和提升顧客價(jià)值。而制造商與分銷(xiāo)零售商之間的環(huán)節(jié)是分銷(xiāo)渠道顧客價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是增值潛力最大的環(huán)節(jié)。對(duì)渠道真正最關(guān)鍵的理解應(yīng)該是企業(yè)通過(guò)各級(jí)渠道成員建立起了一條通達(dá)消費(fèi)者的價(jià)值鏈，渠道成員是顧客價(jià)值鏈中最重要的因素。渠道構(gòu)建得好的重要標(biāo)志是顧客價(jià)值鏈能否通暢地建立起來(lái)，在產(chǎn)品的銷(xiāo)售過(guò)程中不脫節(jié)，上下游聯(lián)絡(luò)與溝通能否緊密，平級(jí)成員能否進(jìn)行合理的分工合作，渠道成員區(qū)域和數(shù)量是否合理，企業(yè)產(chǎn)品能否通過(guò)渠道成員的對(duì)產(chǎn)品的運(yùn)輸、分配、服務(wù)等而不斷增值。

顧客價(jià)值鏈已經(jīng)超越企業(yè)的邊界，擴(kuò)展到供應(yīng)商和分銷(xiāo)商，涵蓋了企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈——外部?jī)r(jià)值鏈包括供應(yīng)鏈和顧客鏈;內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈包括研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)。一個(gè)企業(yè)要具有競(jìng)爭(zhēng)力，必須創(chuàng)建自己高效的價(jià)值鏈，而同處一條價(jià)值鏈的企業(yè)之間應(yīng)是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，而不僅僅是一種簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。如何構(gòu)建這種關(guān)系，CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)是根本的解決方案。

CRM的優(yōu)勢(shì)分析

CRM是隨著Internet的發(fā)展成熟起來(lái)。它充分利用Internet技術(shù)，通過(guò)電話中心、網(wǎng)站、電子郵件、移動(dòng)技術(shù)的使用，提供客戶(hù)多種形式的渠道，完成銷(xiāo)售、服務(wù)、市場(chǎng)等多種職能和流程，滿(mǎn)足客戶(hù)不同種類(lèi)、不同層次的需求。這些渠道全方位地收集客戶(hù)信息，并通過(guò)集中的數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行管理和共享。而數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)幫助企業(yè)進(jìn)一步分析客戶(hù)需求，提供決策支持。

國(guó)內(nèi)對(duì)CRM下過(guò)這樣一個(gè)定義：“通過(guò)客戶(hù)細(xì)分、以及應(yīng)用先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)，進(jìn)而針對(duì)性地配置企業(yè)資源來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)、客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度的最大化?！逼渲校?/P>

“客戶(hù)細(xì)分”：根據(jù)客戶(hù)的特點(diǎn)和需求，進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分。由于客戶(hù)不與制造商直接交易，因此需要通過(guò)渠道等多種途徑獲取客戶(hù)信息和需求;“配置企業(yè)資源”：資源包括企業(yè)的外部資源(如渠道、公共關(guān)系)等，以及企業(yè)內(nèi)部的人財(cái)物信息資源。即銷(xiāo)售模式的選擇、渠道的規(guī)劃、流程的優(yōu)化、內(nèi)部組織職能的優(yōu)化設(shè)計(jì)等等;“滿(mǎn)足客戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)、客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度的最大化”：這是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代買(mǎi)方市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)觀念。客戶(hù)滿(mǎn)意來(lái)自于客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。企業(yè)利潤(rùn)來(lái)自于客戶(hù)滿(mǎn)意，而非擴(kuò)大銷(xiāo)售。一個(gè)滿(mǎn)意的客戶(hù)會(huì)購(gòu)買(mǎi)此企業(yè)的更多產(chǎn)品，對(duì)價(jià)格不敏感，還為公司和它的產(chǎn)品說(shuō)好話。滿(mǎn)意的客戶(hù)會(huì)忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌和廣告。他們還會(huì)積極向公司提出產(chǎn)品或者服務(wù)的建議，因此公司服務(wù)老客戶(hù)的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于新客戶(hù)。