做企業(yè)，不能不懂節(jié)奏

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    讀罷案例，可能大家都在為這個酷6版的“戰(zhàn)略性裁員”而唏噓和不平。依稀記得當年，也曾經(jīng)有過這么一家IT企業(yè)，采取的是差不多一樣的手法，還引起了一場“企業(yè)到底是不是家”的大討論。

    然而，冷靜下來想想，如果你是陳天橋，又當如何？

    公司做到這個份上，其實已經(jīng)沒有抉擇----盛大的這個“戰(zhàn)略性裁員”，或者叫“滅門式裁員”，其深層次的原因倒還真的未必是“相煎”或是權力斗爭，而主要的壓力肯定是來自于投資者和資本市場。面對這種大虧損、低收入、翻盤無望的局面，盛大只能選擇壯士斷腕，壓縮業(yè)務成本，先快速止血，再圖良策。

    作為一家企業(yè)，投資必然有贏有虧，做贏的繼續(xù)投入，做不贏的壓縮、砍掉、賣掉，這其實也是GE、華潤的成功經(jīng)驗，只是我們只關注它們?nèi)绾?ldquo;數(shù)一數(shù)二”，而沒有看到“孔雀的屁股”而已。酷6的做法，只要合法合規(guī)，我想是無可厚非的。但我們要深入思考的是，一家在IT內(nèi)容領域有豐富經(jīng)驗、資金實力雄厚的專業(yè)投資者，一家中國視頻網(wǎng)站領域的后起之秀，已經(jīng)躋身行業(yè)前四，這樣的兩家企業(yè)的結合，為什么會演繹出這樣的悲??？

    筆者認為，兩企業(yè)的合作走到今天這一步，不能完全用外部市場、競爭壓力之類的說法作理由，事實上，盛大和酷6的決策層對這次并購的失敗應當負有直接責任。最關鍵的問題在于，兩個企業(yè)都沒有把握好企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，急功近利，踏錯拍子，招招出錯，最后的結局自然是滿盤皆輸。

    作為企業(yè)家，一個非常重要的素養(yǎng)就是設計、控制企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，使之與外部市場的節(jié)奏、競爭對手的節(jié)奏、自身資源投入的節(jié)奏保持協(xié)調，實現(xiàn)富有韻律感的發(fā)展，令企業(yè)在恰當?shù)臅r候做恰當?shù)氖?，而且要把事做到位。過去，我們在企業(yè)的研究中更多地關注了一些策略原則性的東西，比如“數(shù)一數(shù)二”、“群策群力”、“產(chǎn)融結合”，而往往忽略了一些隱性的東西，即：什么時候應當做到數(shù)一數(shù)二、什么時候可以產(chǎn)融結合。

    這個軟性的學問，叫做把握企業(yè)的節(jié)奏。

    以酷6的發(fā)展為例，我們復盤分析，至少有關鍵的五步?jīng)]有踏準節(jié)奏，導致處處被動，基本上處于“打盲拳”的局面。

    首先，在創(chuàng)業(yè)初期，酷6沒有把握好發(fā)展窗口，沒有做好關鍵資源的規(guī)劃、導入和管控。

    創(chuàng)建初期，酷6雖然較56、六間房、優(yōu)酷、土豆要晚，但晚并非全是劣勢，可以采用對標和跟隨的策略，逐步縮小與競爭對手的差距。在這個階段，最核心的目標是融資，融到足量的資金，確保業(yè)務的正常運轉，而要做到這一步，需要在品牌、商業(yè)模式、融資方案、融資團隊等方面做很多精心的策劃工作，而酷6在這方面的運作顯然不成功，融資數(shù)量較主要的競爭對手少得多，這就必然導致資金鏈緊張，企業(yè)每天都處在生存的威脅之下，不但不能靜下心來搞運營，逐步縮小與領跑梯隊的差距，反而讓對手把差距越拉越大，最終，不得不選擇被盛大收購。

    從這一步上說，要圈錢，卻沒有拿出令投資者熱血澎湃的故事和表現(xiàn)，酷6做得不積極、不策略、不專業(yè)，喪失了對持續(xù)發(fā)展第一資源的控制，不得不“為柴米而嫁”，為后續(xù)的悲劇埋下了伏筆。

    其次，關于盛大、酷6雙方合作的目標、意義與價值，自始至終是各談各的曲子，沒有找到符合雙方利益和運作模式的契合點。

    酷6的目標很單純，被收購就是獲得資金謀求繼續(xù)發(fā)展，但并不想改變自己的發(fā)展方向、業(yè)務模式，換句話說，你盛大給錢，其他的由我酷6來做。而盛大的“門檻”也很精，我在我的業(yè)務中增加視頻這一塊，而買單呢，由資本市場來。至于雙方融合之后，酷6應該如何發(fā)展，如何與盛大的業(yè)務相匹配，如何在視頻市場上逐步提升競爭力和市場位次，后續(xù)的新戰(zhàn)略如何展開，時間結點、資源投入、風險管控如何做，從現(xiàn)在的市場表現(xiàn)來看，應該說，沒有想，或者沒有想到位。