戰(zhàn)略落地生根是企業(yè)過(guò)冬必要條件

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冬天來(lái)了，很多企業(yè)正遭遇各種不同的困難。面對(duì)全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，面對(duì)這個(gè)寒冷的冬天，作為企業(yè)，逆境之中將面臨3種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營(yíng)、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長(zhǎng)和壯大。一個(gè)企業(yè)如果能將戰(zhàn)略真正落地，能向管理要更多的效益——那他就一定會(huì)成為優(yōu)秀的企業(yè)!

沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)，注定是要?dú)v史被淘汰的;有戰(zhàn)略但卻不是科學(xué)而合適的，終究難逃失敗的命運(yùn);有合適而科學(xué)的戰(zhàn)略，但沒(méi)有相應(yīng)的措施使其落地，就好比是空中樓閣、海市蜃樓，只是一紙令人遐想的空文而已，很可能會(huì)被“委屈”地凍死。

戰(zhàn)略落地是連接企業(yè)理想與現(xiàn)實(shí)的橋梁，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)理想的必經(jīng)之路。企業(yè)制定出一個(gè)清晰而科學(xué)的戰(zhàn)略之后，通常實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的步驟如下：第一步：戰(zhàn)略制定與目標(biāo)分解;第二步：制定實(shí)施計(jì)劃;第三步：定期評(píng)估與改進(jìn)。然而事實(shí)是多數(shù)企業(yè)最終戰(zhàn)略執(zhí)行的效果與期望相去甚遠(yuǎn)。很多企業(yè)把原因歸結(jié)于執(zhí)行力不夠，大力強(qiáng)調(diào)和提升執(zhí)行力。執(zhí)行力固然重要，但原因卻沒(méi)這么簡(jiǎn)單。戰(zhàn)略能否落地，取決于是否將戰(zhàn)略落地進(jìn)行系統(tǒng)性的分析和結(jié)構(gòu)性的思考。缺少了結(jié)構(gòu)性的思考，企業(yè)在推進(jìn)戰(zhàn)略落地的過(guò)程中，就必然存在一些缺失，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略與執(zhí)行的“斷層”。

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)幾十個(gè)家企業(yè)最佳實(shí)踐案例的分析和總結(jié)，結(jié)合管理咨詢(xún)的工具方法，我們認(rèn)為企業(yè)運(yùn)營(yíng)涉及到八個(gè)方面，系統(tǒng)地描述了戰(zhàn)略與執(zhí)行的邏輯關(guān)系。如下圖：

企業(yè)戰(zhàn)略落地邏輯關(guān)系圖

因此，企業(yè)戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)真正落地，需要進(jìn)行九大步驟：

步驟一：制定戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃

面對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化，需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重新分析、梳理和調(diào)整，然后對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡可作為指導(dǎo)企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略的最重要工具。戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃是企業(yè)為實(shí)施其戰(zhàn)略而進(jìn)行的一系列重組資源活動(dòng)的匯總，通過(guò)有規(guī)劃的戰(zhàn)略行動(dòng)，一步步向著戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

步驟二：確定核心競(jìng)爭(zhēng)能力

沒(méi)有核心能力的企業(yè)注定是無(wú)法走遠(yuǎn)的，也是目前很多代工企業(yè)舉步維艱的根本原因。支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的必要條件就是企業(yè)需要建立核心的能力，結(jié)合企業(yè)目前的能力分析，就能找到薄弱甚至欠缺的能力。對(duì)于短期無(wú)法彌補(bǔ)的能力則必須要找到替代的方案，如缺少品牌、核心技術(shù)的外向型企業(yè)，外銷(xiāo)轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)就是替代方案之一。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，核心能力是企業(yè)無(wú)法回避的關(guān)鍵問(wèn)題。

步驟三：確定業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)策略

戰(zhàn)略目標(biāo)要落到各業(yè)務(wù)板塊上面，不同的業(yè)務(wù)板塊需要采取不同的運(yùn)營(yíng)策略，根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，制定相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)策略，包括對(duì)所需的各種資源的整合，以及競(jìng)爭(zhēng)策略、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)策略等的制定。

其中，重要的一點(diǎn)是要設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的主流程，利用價(jià)值鏈分析工具可以判斷出業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)主流程是否合理，哪些是增值環(huán)節(jié)、哪些是不增值環(huán)節(jié)，從而優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的策略。

步驟四：選擇管理/管控模式

管理模式是服務(wù)于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)策略的，因此采取什么樣的管理模式，取決于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)板塊的運(yùn)營(yíng)策略，不能簡(jiǎn)單的采取統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理或運(yùn)營(yíng)管理模式。業(yè)務(wù)板塊的運(yùn)營(yíng)策略不同，管理模式自然也就會(huì)有差異。

步驟五：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

特別需要指出的是，很多企業(yè)確定戰(zhàn)略后就開(kāi)始設(shè)計(jì)和配置組織部門(mén)，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)策略的執(zhí)行受制于組織結(jié)構(gòu)。在當(dāng)前快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)至少?gòu)娜齻€(gè)方面考慮：運(yùn)營(yíng)模式的要求、管理模式的要求、業(yè)務(wù)主流程的要求。

流程環(huán)節(jié)繁瑣、效率低下，主要的原因就是現(xiàn)有組織，后有流程，是“流程服務(wù)于組織，而不是組織服務(wù)于流程”。這里需要明確一個(gè)概念，企業(yè)流程分為主流程和子流程。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)主流程確定后，才能設(shè)計(jì)出支撐運(yùn)營(yíng)的組織，組織確定后，主流程才能分解到子流程，并匹配上部門(mén)、崗位、職責(zé)，這樣設(shè)計(jì)出來(lái)的控制點(diǎn)、考核標(biāo)準(zhǔn)才具有可執(zhí)行性。

步驟六：業(yè)務(wù)流程管理

很多企業(yè)的BPR(流程再造)失敗了，人們紛紛對(duì)流程再造的“根本性”、“徹底性”進(jìn)行了反思，BPR是建立在這樣一個(gè)前提之上，即對(duì)企業(yè)流程的重組是徹底拋棄、重新建立。從這點(diǎn)可以看出BPR所體現(xiàn)的管理思維可能是非常理想化的，而實(shí)際上并非所有的企業(yè)流程都如此理想化，很多企業(yè)也不能承擔(dān)“鳳凰涅磐”式的變革。而且對(duì)一個(gè)成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，全面否定一個(gè)核心的流程風(fēng)險(xiǎn)太大。

經(jīng)過(guò)反思，我們逐步認(rèn)識(shí)到BPR的核心是流程管理，不完全是流程再造，就是要求企業(yè)從原來(lái)的以職能為中心的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡墓芾矸绞剑?guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。因此流程再造只是流程管理的方案之一，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際選擇進(jìn)行流程優(yōu)化或者流程再造。

步驟七：IT系統(tǒng)規(guī)劃及實(shí)施

企業(yè)運(yùn)營(yíng)沒(méi)有信息技術(shù)可不可以?當(dāng)然可以，但是到了信息化時(shí)代，沒(méi)有IT技術(shù)的支撐就比較困難。IT技術(shù)可以數(shù)據(jù)冗余大大減少，可以合并崗位，把串行的事情并行，提供戰(zhàn)略、管理所需信息等。另一方面，IT技術(shù)可以幫助企業(yè)將流程固化、規(guī)范化，可以提供合適的量化考核指標(biāo)。

IT技術(shù)是企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)落地過(guò)程中的關(guān)鍵工具。因此IT不單純是軟件應(yīng)用，需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，在理解業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)策略的基礎(chǔ)上評(píng)估企業(yè)管理和IT現(xiàn)狀，制定IT規(guī)劃。具體包括提出企業(yè)信息化建設(shè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)，并制定適合企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的IT系統(tǒng)架構(gòu)、確定信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系、具體功能以及IT資源部署策略、實(shí)施策略、IT治理策略。

通過(guò)IT規(guī)劃，將企業(yè)戰(zhàn)略、管理與軟件銜接，可全面系統(tǒng)、協(xié)調(diào)地進(jìn)行企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用，降低軟件應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)，使軟件應(yīng)用為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

步驟八：企業(yè)文化調(diào)整

文化是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，是保障企業(yè)長(zhǎng)期生存的根本。企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、管理模式需要匹配，因此在戰(zhàn)略及管理模式發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)文化也需要在一定程度上進(jìn)行調(diào)整。尤其是希望成為百年老店的企業(yè)，文化的根本價(jià)值觀可能不會(huì)變，但文化的內(nèi)涵是需要與時(shí)俱進(jìn)的。

步驟九：戰(zhàn)略評(píng)估與改進(jìn)

經(jīng)過(guò)前八個(gè)步驟，戰(zhàn)略得以分解、落地執(zhí)行，按照PDCA循環(huán)的方法，在戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃過(guò)程中，必須對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。如果一些對(duì)戰(zhàn)略有重要影響的因素發(fā)生了顯著變化，則戰(zhàn)略必須隨之修改，從而保證戰(zhàn)略行動(dòng)朝著正確的軌道上運(yùn)行。譬如當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，需要每個(gè)企業(yè)都要重新審視自己的戰(zhàn)略。

總之，戰(zhàn)略落地是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，必須按照邏輯關(guān)系對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行分析。讓?xiě)?zhàn)略落地，必須使戰(zhàn)略從抽象走向具體，從宏觀走向微觀，從公司層面走向板塊、部門(mén)及個(gè)人層面;必須具有可執(zhí)行性、可操作性，可衡量、可考核;必須利用IT技術(shù)工具輔助進(jìn)行固化、量化;必須定期對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況進(jìn)行評(píng)估與改進(jìn)，這樣才能最終確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，企業(yè)根據(jù)分析、評(píng)估結(jié)果，可以選擇問(wèn)題最集中的部分，分步、分模塊、分層次進(jìn)行調(diào)整，以迅速適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，盡快迎來(lái)下一個(gè)明媚的春天。（CIO時(shí)代論壇）