協(xié)調(diào)CRM與SCM

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

在接近2個小時的時間里，監(jiān)管一家消費品公司IT供應(yīng)鏈實施的項目負責(zé)人為我們描述了一副壯麗的藍圖。整個供應(yīng)鏈流程結(jié)構(gòu)清晰、聯(lián)系上下游合作伙伴、IT供應(yīng)商準備就緒，而且業(yè)務(wù)狀況與IT投資保持一致。編碼和首次展示的工作已經(jīng)提到日程上來，一切問題似乎都已經(jīng)得出了理想的答案。CIO對此感到十分滿意，我也深有同感。

隨后公司的CRM項目負責(zé)人也做了近期工作報告，表現(xiàn)同樣非常精彩。他的團隊已經(jīng)成功對其它公司的CRM目標和執(zhí)行情況進行了調(diào)研，結(jié)果表明他們對消費者進行市場細分和提供服務(wù)的方式具有很高的性價比。他預(yù)測這將延遲CRM項目部署90天的時間，但是它的實施將會被證明是有競爭力的。

通過創(chuàng)造性地調(diào)整現(xiàn)貨供應(yīng)系統(tǒng)和顧客服務(wù)培訓(xùn)將產(chǎn)生真正的商業(yè)效果。CIO再一次表示滿意，而我也留下了深刻印象。優(yōu)秀的員工、卓越的創(chuàng)意和良好的預(yù)期管理，我們的工作可說是完美。

不過僅僅在聚餐之后，一個問題開始困擾我：在兩個陳述報告之間竟然沒有任何聯(lián)系!供應(yīng)鏈管理與客戶管理管理就像是存在于兩個并行的商業(yè)價值領(lǐng)域之中。在供應(yīng)鏈決策的設(shè)計與展開過程中顧客根本沒有參與;而供應(yīng)鏈也完全與CRM實施方案不相關(guān)。

在為期一天的會議過程中，這一事實被忽視而沒有引起大家的注意。出于偶然的原因，第二天我和另外一個負責(zé)其它CRM展示項目的CIO談到了自己的想法。所以我問他計劃如何將新系統(tǒng)和供應(yīng)鏈連接起來，而得到的回答卻是：“我們不會這樣做。”

一家財富1000強公司的供應(yīng)鏈副總裁也給了相似的回答：從來沒有計劃將市場CRM系統(tǒng)與運行良好的SCM網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來。他似乎對于這一問題感到迷惑：“管理供應(yīng)商與消費者的方法是不一樣的啊?！?

他的說法是毫無疑義的。然而，那些ERP廠商（尤其是SAP）的未來構(gòu)建都是基于一個觀點：ERP是客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理和財務(wù)管理的完美結(jié)合。數(shù)以十億計的資金賭博似的投入其中，而我對此表示懷疑。

畢竟，要求公司圍繞軟件進行業(yè)務(wù)流程再造的理由與允許顧客自愿享有客戶服務(wù)的理由是不同的（我決不是挑剔SAP，Siebel公司同樣經(jīng)歷了艱難的過程才將“銷售自動化系統(tǒng)”的價值主題融入現(xiàn)在的CRM項目中）。

讓我們再次以DELL公司為例。DELL公司作為世界上兩大頂尖個人計算機公司之一，它的“基于訂單生產(chǎn)”業(yè)務(wù)模式無疑整合了供應(yīng)鏈與需求鏈。這一模式迎合了DELL及其顧客和關(guān)鍵供應(yīng)商各方的運作要求。

實際上，如果DELL把供應(yīng)鏈和CRM當(dāng)作獨立的系統(tǒng)實體進行分別管理的話，它決不會像今天一樣運作的?！盎谟唵紊a(chǎn)”的商業(yè)模式要求建立一種將顧客和供應(yīng)商有效結(jié)合起來的戰(zhàn)略架構(gòu)。DELL擁有的“供應(yīng)鏈”始終與它清晰的客戶需求共生于同一個環(huán)境之中。

當(dāng)然，DELL的商業(yè)模式并不適用于所有的企業(yè)。沃爾瑪就采取了不同的商業(yè)模式取得了成功。在我們這個星球上還沒有哪一家公司能夠戰(zhàn)勝這家世界上最大的零售商企業(yè)，它通過控制更多的SKU（stockkeepingunit，控制庫存的最小可用單位）來獲取利潤。沃爾瑪對于供應(yīng)鏈管理的理解和實施至今仍未得到業(yè)界和競爭者的肯定。但是只要你在沃爾瑪?shù)姆咒N中心待上幾個小時，你的心中就會充滿了敬畏。

顯然，沃爾瑪供應(yīng)鏈的靈活性使得“天天低價”策略壓制了CRM的創(chuàng)造與改革空間以及商業(yè)影響力。而它的這些特性正是來源于低價策略。因此低價是沃爾瑪建構(gòu)與投資IT系統(tǒng)的原則。

只有愚鈍或是狂妄的人才會試圖超越DELL和沃爾瑪。但是這兩個行業(yè)巨人在IT的引領(lǐng)下，不斷取得的成功促使著CIO們重新思考企業(yè)供需系統(tǒng)架構(gòu)的價值所在。當(dāng)然，你可以犧牲對顧客的響應(yīng)性來換取供應(yīng)鏈的最優(yōu)化。舉個例子，如果削減一些配送中心、減少存貨，這可能為企業(yè)節(jié)約25%的成本。

然而，這一決策將有可能降低公司對顧客的響應(yīng)性，因為隨后他們會面對缺貨的困擾。不過這種犧牲也許是值得的。因為為額外庫存所支付的成本可能大于由于缺貨所導(dǎo)致的銷售損失。問題在于何種選擇更符合企業(yè)的最終目標。

完全不損耗供應(yīng)鏈管理效果就可以最優(yōu)化CRM的理論簡直是天方夜談，反之亦然。魚和熊掌不可兼得。相反地，我可能從帶來最大收益的客戶那里獲得20%的獎金，然而這是以最大的五家供應(yīng)商能夠滿足定制化產(chǎn)品準時化要求為基礎(chǔ)的。而供應(yīng)商很可能不愿意那樣做，因為這會把他們的其它客戶關(guān)系放在風(fēng)口浪尖上。

在商業(yè)層面上，做出判斷的關(guān)鍵是企業(yè)面對的是高利潤的交易還是低效的交易。在技術(shù)層面上，一旦做出決策，企業(yè)的戰(zhàn)略架構(gòu)和執(zhí)行力能否使企業(yè)在商業(yè)交易中反應(yīng)迅速并產(chǎn)生高性價比。讓我們把問題再明確一下：企業(yè)能否從SCM和CRM中又或從兩者的結(jié)合中得到更高的商業(yè)回報。

我認為，未來CIO所扮演的最重要角色之一就是促進企業(yè)高層確定SCM與CRM之間是互補還是競爭。而CIO面臨的挑戰(zhàn)將是確保組織信息戰(zhàn)略架構(gòu)能解決這一問題（不論最終決策如何）。

如果你是戴爾，那么你已經(jīng)領(lǐng)悟到了供需協(xié)調(diào)的商業(yè)價值;如果你是沃爾瑪，那么你已經(jīng)認識到在供應(yīng)鏈上的不對稱投資意味著全球競爭的危機。但是如果你是Target?通用、福特又或豐田?如果你是寶潔?如果你是花旗或是富達?答案就沒有這么明顯了。

最終，企業(yè)將不得不花費更多的時間進行更多的思考，用更強的獨創(chuàng)性來決定采用何種程序來實現(xiàn)供應(yīng)鏈與CRM的最優(yōu)化。不同的企業(yè)對此將會得出完全不同的結(jié)論。

即使是采用同一種經(jīng)營模式的企業(yè)在決定顧客網(wǎng)絡(luò)該如何以及在哪里與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)相連也將是個性化的過程?？梢哉f，成功地實現(xiàn)這個抉擇過程將是CIO所面臨的重要挑戰(zhàn)，也是企業(yè)價值差異的最終所在。(enet)