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做企業(yè)一定要有野心
今年是蘇寧創(chuàng)業(yè)第20個年頭。這20年里,進入家電零售行業(yè)的人太多了,有的倒下了,有的退出了。而蘇寧卻一直做了這么多年,越做越大。在經(jīng)濟危機陰霾籠罩的2009年,蘇寧電器實現(xiàn)營業(yè)收入583億元,比2008年的499億元增長了16.84%;凈利潤28.9億元,比2008年的21.7億元增加了33.17%。當(dāng)然,與蘇寧過去10年間50%的年均銷售增長和90%的年均利潤增長相比,2009年的業(yè)績算不得突出,但是在經(jīng)濟危機的環(huán)境下,凈利潤增長能超過30%,我們認為還算可以了。稱不上逆勢增長,只能說保持了適度的增長。
回顧20年的歷程,我將蘇寧的持續(xù)增長歸納為兩個原因:第一是堅持,第二是創(chuàng)新。
堅持,就是對家電零售這個行業(yè)有信心。這么多年來,我們經(jīng)歷過利潤豐厚的階段,也經(jīng)歷過利潤極其微薄的時期。很多人,利潤好的時候,削尖了腦袋進來;利潤不好了,就開溜。我們考慮的是,這個行業(yè)有沒有市場,有沒有未來。在這一點上,我們的信心是不容置疑的。中國家電銷售市場巨大,再做10年都做不到底。有市場賺不到錢,就是模式有問題,或者經(jīng)營有問題。蘇寧發(fā)展到上世紀90年代中后期,我們就開始思考這個行業(yè)的下一個增長點在哪里?,F(xiàn)在,我們也始終在思考這個問題。
創(chuàng)新,實際上就是,在這個行業(yè)里面,無論競爭多么激烈,環(huán)境多么惡劣,利潤多么微薄,你如何能生存下去。這個就一定需要有模式上的創(chuàng)新了。對我們來說,模式的創(chuàng)新主要有兩個方面:第一,怎樣讓規(guī)模更大。家電零售企業(yè)規(guī)模的擴大基本就是標準化的復(fù)制過程,創(chuàng)新就體現(xiàn)在如何成本最低地快速標準化復(fù)制。第二,怎樣讓公司的運營效率更高,讓各種資源的利用率最大化,讓公司的產(chǎn)出最大化,讓周轉(zhuǎn)率最高。
而在堅持和創(chuàng)新的背后,是企業(yè)家在事業(yè)上永不滿足的野心。企業(yè)的發(fā)展永遠有解決不完的問題,因為企業(yè)都是在用有限的資源,想做更多的事情。企業(yè)是永遠有短板的,但是我們的目標總是更高的。正因為這樣,企業(yè)才有做頭,做起來才有意義,我們才能在困難中堅持下來,并不斷創(chuàng)新。做企業(yè),一定要有野心,沒有野心,就沒有企業(yè)家的事業(yè)心,一定要有不斷提升自己到新的平臺、新的境界去發(fā)展的目標。有新的目標,才會有新的動力。另外,也需要不斷地去創(chuàng)新,把既有的資源不斷地優(yōu)化和組織,來實現(xiàn)更高的目標。做企業(yè)就是這樣一個過程。
蘇寧在2009年保持適度增長,正是因為我們堅持了模式的創(chuàng)新。首先,在過去一年中,蘇寧保持了低成本的適度擴張:新進入地級以上城市22個,新開連鎖店182家,置換或關(guān)閉連鎖店53家,凈增加連鎖店129家。老店的銷售業(yè)績基本與往年持平,增長主要來自新的投資部分。其次,在銷售和毛利增長空間有限的情況下,我們在企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力,在成本縮減和效率提升上做了很多工作。最典型的表現(xiàn)在,2009年蘇寧員工的工資增長平均達到20%,但是總的人事費率卻沒有增長,人事費率占銷售的比例沒有增長。蘇寧如何做到了這一點?關(guān)于這個問題,我認為蘇寧有很多成功經(jīng)驗值得與《經(jīng)理人》的CEO讀者分享。
企業(yè),尤其是對我們這樣規(guī)模大、分布比較分散的企業(yè)來說,最大的風(fēng)險來自于信息的不暢,來自于信息反映的失效,這會引起管理的失控。蘇寧的員工、庫存、銷售業(yè)務(wù)都高度分散,這就要求在管理層面上,對全國各地的采購、銷售和服務(wù)信息進行實時掌控。從2000年起,蘇寧一直以此為目標來搭建企業(yè)架構(gòu)。2005年,我們對企業(yè)架構(gòu)進行了升級,由過去硬件的集中,升級為軟件系統(tǒng)的集中,將全公司的財務(wù)系統(tǒng)集中了起來。在此基礎(chǔ)上,后續(xù)的很多系統(tǒng)都建立起來,比如覆蓋全國的統(tǒng)購分銷系統(tǒng)、人力資源共享系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng),以及其他內(nèi)部管理的各類平臺。
第1頁第2頁- 1對規(guī)則的淺認識
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