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飲料企業(yè)如何過冬
老子有句話:“禍兮福之所倚,福兮禍之所伏。”市場紅火時,企業(yè)充滿機(jī)遇;經(jīng)濟(jì)回落時同樣存在機(jī)會。企業(yè)順利時看不到、想不到、做不到的事,現(xiàn)在都可以看到、想到、也可以做到。他人自顧不暇,為我國產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的快速追趕、縮短差距,甚至后來居上,提供了難得的機(jī)會。
2008年,對于中國來說,是一個大悲大喜的一年,雪災(zāi)、地震、奧運、金融海嘯,全國人民心情都像在坐過山車似的一會升到頂點,一會又跌到谷底,對于中國飲料行業(yè)來說,2008年也是一個非常跌宕起伏的一年,07年開始的達(dá)娃之爭到08年還未結(jié)束,而可口可樂又虎視眈眈的盯上了匯源果汁,如果收購成功,可口可樂將成為中國果汁業(yè)的領(lǐng)頭羊。
乳品行業(yè)的高速發(fā)展在08年踩了個急剎車,三聚氰胺不僅讓中國極具影響力的三鹿眨眼間破產(chǎn),國內(nèi)大多數(shù)乳品企業(yè)面臨著大量的產(chǎn)品回收,消費者索賠的狀況,只有完達(dá)山和一些區(qū)域型的乳企業(yè)可以幸免。不可否認(rèn),三聚氰胺事件讓中國乳品業(yè)面臨著前所未有的消費者信任危機(jī)。
筆者認(rèn)為,在金融風(fēng)暴席卷全球的時候,中國也不能獨善其身,雖然中國飲料業(yè)主要市場在國內(nèi),相對來說影響不會有出口型企業(yè)那么大,但是隨著人們收入水平的降低,市場空間會有一定的萎縮,09年對飲料行業(yè)來說,是一個非常難熬的一年,如果在這段時間市場份額丟失,那么,再贏回來的付出的代價就比較大了,如果能夠把危機(jī)轉(zhuǎn)化成機(jī)會,那么企業(yè)不僅可以穩(wěn)定住自己原有的銷量,同時還能夠進(jìn)一步擴(kuò)大自己的市場份額。金融海嘯對多數(shù)行來來說其實就是一個洗牌的過程。堅持下來的,會做得很好,堅持不下來的,就只能關(guān)門大吉了。
一些飲料企業(yè)把產(chǎn)品銷路不暢、效益下跌等都?xì)w結(jié)于“市場疲軟”,坐等“復(fù)蘇”,這將犯歷史性錯誤。面對經(jīng)濟(jì)回落的嚴(yán)峻形勢,企業(yè)家必須能從短期的問題發(fā)現(xiàn)深層次矛盾。經(jīng)濟(jì)不景氣,猶如“水落石出”,市場檢驗了每個企業(yè)的競爭力。因此,管理層應(yīng)冷靜地審視公司戰(zhàn)略,必要時做出調(diào)整。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵是培育核心競爭力,即開發(fā)獨特產(chǎn)品的能力,發(fā)明專有技術(shù)的能力,創(chuàng)造先進(jìn)營銷模式的能力。主導(dǎo)產(chǎn)品是競爭力的精髓、創(chuàng)新是競爭力的靈魂、合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)是競爭力的保障。
筆者認(rèn)為,飲料企業(yè)應(yīng)該自問如下問題——公司組織制度、財務(wù)制度和層級結(jié)構(gòu),以及集權(quán)與分權(quán)的安排是否合理?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)方向是否妥當(dāng)?在生產(chǎn)的眾多產(chǎn)品中哪些是能賺錢的,哪些是不賺錢的?要不要調(diào)整?市場結(jié)構(gòu)是否合適?是兼顧國內(nèi)市場與國外市場,還是只有國外市場?在國外市場中是單一市場還是多元市場?市場風(fēng)險如何評估?生產(chǎn)能力投資與產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)等軟實力投資比例是否妥當(dāng)?公司實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略?多元化板塊中哪些是不賺錢的板塊,要不要收縮?
作為飲料企業(yè)來說,如何能夠在金融海嘯席卷全球的時候獨善其身而又有所作為呢?譚小芳老師建議從幾個方面去思考:
一、降低運營費用。
二、提升品牌價值。
三、有效使用推廣費。
希望我們飲料企業(yè)改變傳統(tǒng)的一些營銷觀念,讓消費者參直接參與其中,同時在產(chǎn)品、渠道等方面不斷進(jìn)行創(chuàng)新,這樣才可以安全的渡過全球的金融風(fēng)暴。
(交廣商學(xué)院首席培訓(xùn)講師 譚小芳 聯(lián)系方式:13733187876)
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