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論公司治理的需求、誤區(qū)與對策
論公司治理的需求、誤區(qū)與對策
隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步的市場化,無論是從生產(chǎn)規(guī)模、制造技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)外部管理方面都有了很大的提高,也就是我國的企業(yè)正朝企業(yè)國際化、市場化與專業(yè)化發(fā)展,也促進(jìn)了我國企業(yè)對公司治理提出了新的要求。具體來分析,主要有下面幾個方面的原因:
第一、公司產(chǎn)權(quán)的變革需要良好的公司治理結(jié)構(gòu)
從我國目前產(chǎn)權(quán)變革來看,越來越多的企業(yè)從國有產(chǎn)權(quán)向民營產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變。同時民營資本不斷挑戰(zhàn)國有控股企業(yè)的控制權(quán)。產(chǎn)權(quán)的變革需要在對企業(yè)經(jīng)營過程中,滿足企業(yè)治理方面的需要,既要從社會效益或國家效益出發(fā),更多的是從民營股東的利益出發(fā)。據(jù)統(tǒng)計(jì),在江蘇、浙江民營企業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū),民營企業(yè)對內(nèi)部治理模式正向順延國有企業(yè)治理管理模式(包括機(jī)構(gòu)設(shè)置與管理流程)向現(xiàn)代企業(yè)治理模式轉(zhuǎn)變,從控制關(guān)鍵部門(財(cái)務(wù)與市場)模式向規(guī)范化的內(nèi)部治理模式轉(zhuǎn)變。這種由產(chǎn)權(quán)變革引起的管理機(jī)制變革是企業(yè)公司治理完善的必然趨勢。
第二、企業(yè)競爭的激勵性促進(jìn)了公司治理的需要
從經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀來講,企業(yè)外部環(huán)境越激勵就越能促進(jìn)企業(yè)的變革,正如人本身在遇到生死存亡的關(guān)鍵往往也是對人生變革(如人生價(jià)值觀與人生態(tài)度等)最具有感觸力一樣。一方面我國經(jīng)濟(jì)短缺時代基本結(jié)束,生產(chǎn)什么產(chǎn)品都能獲得利潤的時代基本結(jié)束,這就促進(jìn)企業(yè)從那種粗放式管理也能獲得巨額利潤的思路中脫離出來,需要重新尋找好公司治理方法與模式;另一方面在參與國際競爭中,對于那些原來在國內(nèi)獨(dú)占熬頭的企業(yè)霸主通過與世界跨國公司比較,無論是在規(guī)模上、技術(shù)上、人才上都存在很大的差距,從而在競爭的心理上正越來越受到很大的壓力。特別是在行業(yè)準(zhǔn)入比較早的企業(yè)明顯感受國際化企業(yè)的影響。他們希望盡快通過內(nèi)部公司治理的合理化,提高內(nèi)部組織的協(xié)調(diào)化與統(tǒng)一化,從而適應(yīng)外部的競爭的需要。目前我國企業(yè)微觀層面的競爭隨著加入WTO將比以往任何時候更具有挑戰(zhàn)性,從而要求企業(yè)對內(nèi)部有很好的管理與控制機(jī)制,從而降低公司治理成本,提高股東的持續(xù)回報(bào)。
第三、人才意識的提高促進(jìn)了公司治理結(jié)構(gòu)的改善
新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,技術(shù)與管理水平對企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵作用,而技術(shù)核心人才與關(guān)鍵管理人才對企業(yè)的貢獻(xiàn)也越來越重要,因此,維護(hù)其權(quán)益的首要方式是盡快調(diào)整好公司治理不到位問題,從而使關(guān)鍵人才發(fā)揮最大潛能,同時使公司的價(jià)值得到最大體現(xiàn)。于是關(guān)鍵人才要求:一方面分清股東與股東之間、股東與管理層之間的責(zé)任與權(quán)益,從而避免股東之間的在利益分配方面、管理層的安排方面出現(xiàn)分歧而導(dǎo)致公司受到打擊或者導(dǎo)致公司不能持續(xù)經(jīng)營;另一方面可以避免股東與管理層之間管理的干預(yù),從而對公司經(jīng)營的波動與市場的波動或人力資源的接替產(chǎn)生影響。
第四、我國上市公司治理現(xiàn)狀推動了我國公司治理的需要
從全社會層面來看,上市公司的治理更受到公眾的關(guān)注,特別是出現(xiàn)了“鄭百文”、“銀廣廈”等問題上市公司后,引發(fā)了我國上市公司治理的大討論,無論是從上市公司管理層,上市公司監(jiān)督結(jié)構(gòu),還是中小股東對我國的上市公司都提出了許多建設(shè)性建議,也采取了許多措施。而對于那些經(jīng)過了產(chǎn)品經(jīng)營的發(fā)展,力求通過資本經(jīng)營進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模和提高抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的民營或國有企業(yè)來說,他們正迫切尋找合適自己的公司發(fā)展的公司治理結(jié)構(gòu),但由于受多年企業(yè)經(jīng)營習(xí)慣影響和內(nèi)部關(guān)系的制約,無法從根本上來通過自主來解決公司治理問題,于是需要外部人才幫助其完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。
綜上所述,公司治理是我國企業(yè)適應(yīng)市場化、國際化與規(guī)范化的需要,也是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的需要。但是,我們(天強(qiáng)投資管理公司)在幫助企業(yè)完善公司的治理結(jié)構(gòu)時,往往發(fā)現(xiàn)他們在完善公司治理的認(rèn)識與操作上存在一些誤區(qū):
誤區(qū)一、公司治理可以照幫其他公司的模式。
從大的公司治理模式來講,主要有英美模式、日德模式和東南亞模式,各個模式都有弊端與優(yōu)勢。但往往我國國內(nèi)許多公司把英美模式當(dāng)成主要目標(biāo)。其實(shí)并不是這樣。天強(qiáng)公司在幫助企業(yè)完善公司治理時,往往根據(jù)其股本結(jié)構(gòu),管理層的安排,提出不同的公司治理模式,如對股權(quán)絕對控股的民營企業(yè),經(jīng)營者又是所有者時,往往把公司治理的重點(diǎn)放在所有者與其他高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)的安排上,使其他高層領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任更有權(quán)限、對下級員工與所有者有同等的安排與控制權(quán)限,避免所有者忙于具體的事物管理,而影響戰(zhàn)略性管理;對于國有股占大股的公司治理時,天強(qiáng)公司往往是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性與領(lǐng)導(dǎo)的報(bào)酬對應(yīng)性,從而使主要領(lǐng)導(dǎo)敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),也敢于得到所應(yīng)獲取的價(jià)值。因此,我們認(rèn)為公司治理模式無定論,適應(yīng)就是最好的。因此在公司治理模式上可以借鑒、欣賞,而不能全盤照搬、套用。
誤區(qū)二、公司治理模式是短期可以解決的事情。
天強(qiáng)在幫助企業(yè)完善公司治理問題時,開始接觸企業(yè)時,經(jīng)常聽到“你們幫我們設(shè)定股權(quán)與管理模式,我們很快就會適應(yīng)過來”。其實(shí)不然,公司治理是一個長期過程,需要文化整合、員工與管理層心態(tài)的逐步調(diào)整與完善。所以,我們往往在設(shè)定公司治理模式后,在一年左右時間內(nèi)還需對該公司治理過程進(jìn)行不斷培訓(xùn)與修正。反之,如果讓公司內(nèi)部人來協(xié)調(diào)本公司員工采用新的公司治理模式,公司治理修正成本往往很高(內(nèi)部交流損失),效果可能也不好。因此,公司治理不能急功近利,需要外部幫助者的耐心輔導(dǎo)與幫助。
誤區(qū)三、公司治理只是協(xié)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系
公司治理不僅要協(xié)調(diào)股東與管理層之間的關(guān)系,還要協(xié)調(diào)上下級之間的關(guān)系與責(zé)任,既各級管理層之間責(zé)任交接問題。因此天強(qiáng)在對公司治理問題的處理上,在協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系的同時,也對中層領(lǐng)導(dǎo)與高層領(lǐng)導(dǎo)之間的銜接給予了足夠的關(guān)注,從而做到上下貫通,協(xié)調(diào)一致。
誤區(qū)四、公司治理是一個短期任務(wù)
公司治理不僅中國企業(yè)需要,美國、日本等國企業(yè)也需要。盡管美國企業(yè)在公司治理上有了上百年經(jīng)驗(yàn),但許多大公司還是存在許多問題。這就說公司治理是一個長期過程,要隨外部環(huán)境而不斷完善,特別是我國的國有內(nèi)企業(yè)與民營企業(yè),在對公司治理經(jīng)驗(yàn)還十分缺乏的情況下,要在短期內(nèi)達(dá)到一個良好的公司治理結(jié)構(gòu)是不可能,也不切實(shí)際。因此在公司治理上,尤其是對上市公司治理上要逐步適應(yīng),從而逐步完善,否則可能造成物極必反、欲速則不達(dá)。
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