[原創(chuàng)]左手流程，右手IT

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我們已邁入了信息時代的中期，信息技術(shù)正處于一個穩(wěn)定發(fā)展的階段。在這個時期，信息技術(shù)的成熟使得生產(chǎn)力的進(jìn)一步飛躍成為了可能，國內(nèi)企業(yè)也不約而同地將大筆資金投到了信息化建設(shè)之中。

但是，由于對信息化的認(rèn)識不足，企業(yè)管理者很少能對信息化進(jìn)行合理的規(guī)劃，使得大部分國內(nèi)企業(yè)在信息化之路上走得步履蹣跚。如今的企業(yè)管理者，尤其是企業(yè)cio們已感覺到信息化帶來的無比壓力。面對著猛烈的IT浪潮，企業(yè)級的信息化建設(shè)迫在眉睫，但面對著一些鮮活的失敗例子，信息化失敗所帶來的慘痛后果又使得企業(yè)管理者們畏首畏尾。他們總是擔(dān)心新建的系統(tǒng)是否能與企業(yè)業(yè)務(wù)達(dá)到完美匹配，否則信息化建設(shè)將成為一項零收益的項目。

然而，能解決企業(yè)管理者們進(jìn)退兩難狀況的并不只是IT，還有流程，更確切地說是流程管理與IT規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。信息化的建設(shè)過程并不只是信息系統(tǒng)的實施過程，還包括了企業(yè)戰(zhàn)略的明確，業(yè)務(wù)流程的梳理與改進(jìn)，信息化的規(guī)劃，信息系統(tǒng)的建設(shè)以及信息化的持續(xù)改進(jìn)等要素。其中企業(yè)的流程以及其與IT規(guī)劃的結(jié)合程度直接決定了信息化與企業(yè)業(yè)務(wù)的匹配度。如果把企業(yè)的信息化之路比作是一列正在高速行駛的火車的話，那流程就是決定其最終方向的鐵軌。有效的流程管理保證了企業(yè)信息化不與企業(yè)業(yè)務(wù)需求背道而馳。

流程管理可以是流程的再造（BPR），也可以只是流程的改進(jìn)（BPI），這取決于企業(yè)現(xiàn)有流程的狀況。重要的是，無論是BPR還是BPI，都不能脫離IT而單獨(dú)進(jìn)行。形象得說，企業(yè)管理者的左手抓住的是IT，而右手抓住的則應(yīng)該是流程，可謂“兩手都要抓，兩手都要硬。”

如果流程的手松了，以為只要購買了信息技術(shù)，就可以坐等流程的變革自動發(fā)生了，這將是信息化最大的災(zāi)難。企業(yè)在建設(shè)信息系統(tǒng)時，沒有按照新的需求對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，只是把IT作為實現(xiàn)自動化的輔助手段，完全忽略了IT帶來的建立新的高效流程的可能性。先進(jìn)的信息技術(shù)固化了落后的操作，將不產(chǎn)生價值的流程實現(xiàn)自動化非但不能提高效率，甚至有可能導(dǎo)致工作效率變得比手工方式更低，造成成本和時間的浪費(fèi)。而等到系統(tǒng)建成之后，才發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)并沒有給企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理帶來任何戲劇性的改善。而這時才認(rèn)識到需要進(jìn)行流程優(yōu)化，殊不知為時已晚了。

另一方面，如果IT的手松了，企業(yè)進(jìn)行流程管理時完全忽視了IT對流程的優(yōu)化作用，那么企業(yè)所重組或者改進(jìn)出來的新的業(yè)務(wù)流程往往會脫離實際的應(yīng)用，無法得到IT有力的支持。新流程將很難通過IT固化下來，員工在實際工作中將會缺少約束，不自覺地回到原來的習(xí)慣上去。使得流程優(yōu)化成為無用功。

因此，IT建設(shè)應(yīng)與流程管理緊密結(jié)合起來，IT系統(tǒng)的應(yīng)用拓展了企業(yè)管理改進(jìn)的空間，為企業(yè)帶來了創(chuàng)造新的溝通方式，新的組織結(jié)構(gòu)，新的業(yè)務(wù)流程的可能。而流程管理則作為IT建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)，為IT系統(tǒng)理清了企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，提供了IT系統(tǒng)的關(guān)鍵作用點(diǎn)，為企業(yè)信息化奠定了扎實基礎(chǔ)。

時至今日，國內(nèi)的很多企業(yè)對流程管理和信息化建設(shè)都已經(jīng)不再陌生，各行業(yè)的企業(yè)都或多或少地進(jìn)行了信息化的建設(shè)，有些行業(yè)對信息化的理解已經(jīng)十分深入了。而有些企業(yè)也認(rèn)識到流程管理的重要性，為了改革企業(yè)原有管理體系和組織架構(gòu)，專門進(jìn)行了BPR或者BPI項目，從而使得管理體系變得更加扁平，業(yè)務(wù)模式更加趨于流程化。

但是國內(nèi)的企業(yè)在IT與流程的結(jié)合方面仍然存在著不少疑惑，認(rèn)識還不夠充分。我們往往看到很多企業(yè)會專門聘請一家管理咨詢公司為企業(yè)做流程管理項目，項目結(jié)束之后再請另一家IT實施廠商來進(jìn)行IT建設(shè)項目。而聘請的管理咨詢公司對信息化了解得并不夠充分，只單純從流程管理的角度對企業(yè)提出改進(jìn)建議。而IT實施廠商又缺乏流程管理的知識，只是照著企業(yè)所制定的規(guī)章制度和工作流程去實施系統(tǒng)。而且有時由于受到內(nèi)外部環(huán)境的影響，兩個項目之間甚至?xí)喔?至2年。如此一來，企業(yè)等于將流程和IT完全剝離開來，成了兩個不同的階段所進(jìn)行的不同項目，IT與流程結(jié)合何從談起呢？

首先，流程管理項目的成果得不到IT實施廠商的驗證，其可行性可想而知。其次，IT實施廠商對流程管理的建議缺乏深入了解，實施起來往往會偏離企業(yè)的業(yè)務(wù)流程所指引的方向。最后，兩個項目相隔兩年，無論是企業(yè)外部所面臨的行業(yè)環(huán)境，還是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，原先優(yōu)化或者重組出新流程可能早已被荒廢或者不再適用于當(dāng)前的企業(yè)的狀況。而且企業(yè)管理者往往也會產(chǎn)生一種惰性，認(rèn)為既然已經(jīng)請了咨詢公司來做了流程管理的項目，企業(yè)現(xiàn)有的流程自然是最合理的，無須再進(jìn)行調(diào)整，直接上系統(tǒng)即可。在此基礎(chǔ)上建立起來的系統(tǒng)效果可想而知。

這是由于企業(yè)對流程與IT兩者之間缺乏足夠的認(rèn)識所導(dǎo)致的。為了避免這種情況的發(fā)生，有的企業(yè)會優(yōu)先選擇那些具有管理咨詢能力的系統(tǒng)供應(yīng)商，為其提供流程以及IT建設(shè)的全程服務(wù)。這樣做果然能使流程管理和IT建設(shè)一體化，消除彼此之間的隔閡。但是，軟件供應(yīng)商所提供的流程管理的咨詢建議往往會以其所提供的IT系統(tǒng)為導(dǎo)向，而不是以企業(yè)本身的業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向。這類咨詢建議與第三方的管理咨詢公司所提出的相比，脫離了企業(yè)本身的狀況，缺乏獨(dú)立性與專業(yè)性，有效性更值得商榷。

而選擇兩家公司分別為企業(yè)提供流程以及IT建設(shè)服務(wù)也并不是不可行，只是必須找到彼此之間的那根紐帶。企業(yè)可以優(yōu)先選擇在流程管理以及IT規(guī)劃兩方面都具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)的管理咨詢公司，為其提供獨(dú)立的基于流程分析與優(yōu)化為基礎(chǔ)的IT規(guī)劃服務(wù)：進(jìn)行流程分析與優(yōu)化，確立未來信息系統(tǒng)藍(lán)圖與具體的實施計劃。由此，流程管理與IT建設(shè)有效地結(jié)合為一體，并且保證了咨詢建議的獨(dú)立性，起到了很好的紐帶作用。然后，企業(yè)就可根據(jù)此規(guī)劃，進(jìn)行流程與管理變革，再選擇軟件供應(yīng)商進(jìn)行信息化建設(shè)，并將新的管理體系和業(yè)務(wù)流程在信息系統(tǒng)中實現(xiàn)。

另外，值得注意的是仍然要盡可能避免流程與IT建設(shè)相隔太久，流程一旦確立下來，要盡快用信息系統(tǒng)將其固化，這一方面是為了及時驗證流程的有效性，此時企業(yè)管理者由于剛進(jìn)行了流程管理項目，對企業(yè)的內(nèi)部流程駕輕就熟，能及時對不合理的地方做出必要的改進(jìn)。另一方面，及早通過系統(tǒng)將業(yè)務(wù)流程固化下來，能更好地規(guī)范員工的日常工作習(xí)慣，保證管理變革不會反彈。

戴爾（Dell）、思科（Cisco）和沃爾瑪（Wal-Mart）等公司都是信息化建設(shè)成功的典范，這些公司不僅熟練地駕馭著信息技術(shù)，更是駕馭著其自身的業(yè)務(wù)流程。而我們中國企業(yè)的信息化發(fā)展到今天，也越來越多體會到流程改進(jìn)攜手信息技術(shù)，才能促成企業(yè)生產(chǎn)力的提高。因此，為了確保企業(yè)信息化這列火車以最快的速度，最短的路途駛向成功的終點(diǎn)，請企業(yè)的管理者們把流程和IT都牢牢地抓在手里吧！