一種更少插手干預(yù)的并購后整合方法

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一些亞洲企業(yè)在進(jìn)行并購時，正另辟蹊徑，穿越并購后整合的荊棘叢林：它們不進(jìn)行并購后整合。在西方企業(yè)中，不同的并購交易之間，整合流程可能差異極大，但是，收購方必須盡快進(jìn)行整合卻是一種不容置疑的信條。否則，從邏輯上說，它們可能在還未能獲得并購理應(yīng)帶來的協(xié)同效益之前，就已喪失交易的勢頭。

然而，在亞洲，卻有相當(dāng)比例的收購方企業(yè)并不急于成為事必躬親的管理者。僅在2009年，就有并購值達(dá)1,450億美元的1,900多宗交易采用這種方式，這一趨勢值得注意1。在最近的一次考察中2，我們估計，在亞洲所有的并購交易中，大約有一半都遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了合并后管理的傳統(tǒng)模式，這種模式旨在快速實現(xiàn)一體化，最大限度地獲取協(xié)同效益。超過1/3的亞洲并購交易只涉及有限的職能整合，而且，其關(guān)注重點(diǎn)并不是在各個領(lǐng)域（如采購）獲取協(xié)同效益，而是將企業(yè)的穩(wěn)定作為壓倒一切的重中之重。另外，還有10％的亞洲并購交易完全沒有進(jìn)行任何職能整合。

按照發(fā)達(dá)市場的標(biāo)準(zhǔn)，這種做法至少是違反直覺的。如果不能在最初的合并后大改組中獲取潛在的協(xié)同效益，那么，收購方等待的時間越長，這種希望就變得越渺茫。例如，通過自然減員方式一個人一個人地逐一替換現(xiàn)有管理團(tuán)隊，可能需要耗時數(shù)年。推遲整合可能會冒重要客戶流失到競爭對手那里，或削弱人們對合并的信心的風(fēng)險3。因此，為什么要購買一家企業(yè)，然后又基本上把它扔下不管呢？

這個問題的答案在于，一些亞洲收購者優(yōu)先考慮的問題往往與西方收購者明顯不同。亞洲企業(yè)的高管更習(xí)慣于內(nèi)生性增長，而不是通過并購進(jìn)行擴(kuò)張，出于可以理解的原因，他們希望盡量減小短期的失敗風(fēng)險。他們打算用立即獲取協(xié)同效益的好處來交換開拓新的陌生地域、產(chǎn)品線和能力的優(yōu)勢。這些缺乏經(jīng)驗的收購者也能借此獲得一些喘息空間，使自己可以學(xué)習(xí)如何在不熟悉的新環(huán)境中有效地運(yùn)營。在許多情況下，他們收購的是在一個新地域的完整的企業(yè)，因此，其價值創(chuàng)造取決于企業(yè)的穩(wěn)定性和企業(yè)的增長——而不是取決于（比如說）廣泛的削減成本的努力。然而，這種亞洲式做法也會導(dǎo)致圍繞整合工作的一些困難抉擇越積越多。

判斷它對價值創(chuàng)造的影響可能還為時過早。傳統(tǒng)的并購常識表明，對合并后管理采用一種無為而治的方法很少會是最佳的長期抉擇。那些采取這種做法的亞洲收購者日后可能需要采用更全面的整合計劃，而作為推遲整合的后果，這將更具有挑戰(zhàn)性。不過，如果收購方最終成功地實現(xiàn)整合，他們也將降低短期的收購后風(fēng)險，而不會嚴(yán)重?fù)p害其長期利益。