一種更少插手干預(yù)的并購后整合方法

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

一些亞洲企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)，正另辟蹊徑，穿越并購后整合的荊棘叢林：它們不進(jìn)行并購后整合。在西方企業(yè)中，不同的并購交易之間，整合流程可能差異極大，但是，收購方必須盡快進(jìn)行整合卻是一種不容置疑的信條。否則，從邏輯上說，它們可能在還未能獲得并購理應(yīng)帶來的協(xié)同效益之前，就已喪失交易的勢(shì)頭。

然而，在亞洲，卻有相當(dāng)比例的收購方企業(yè)并不急于成為事必躬親的管理者。僅在2009年，就有并購值達(dá)1,450億美元的1,900多宗交易采用這種方式，這一趨勢(shì)值得注意1。在最近的一次考察中2，我們估計(jì)，在亞洲所有的并購交易中，大約有一半都遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了合并后管理的傳統(tǒng)模式，這種模式旨在快速實(shí)現(xiàn)一體化，最大限度地獲取協(xié)同效益。超過1/3的亞洲并購交易只涉及有限的職能整合，而且，其關(guān)注重點(diǎn)并不是在各個(gè)領(lǐng)域（如采購）獲取協(xié)同效益，而是將企業(yè)的穩(wěn)定作為壓倒一切的重中之重。另外，還有10％的亞洲并購交易完全沒有進(jìn)行任何職能整合。

按照發(fā)達(dá)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，這種做法至少是違反直覺的。如果不能在最初的合并后大改組中獲取潛在的協(xié)同效益，那么，收購方等待的時(shí)間越長，這種希望就變得越渺茫。例如，通過自然減員方式一個(gè)人一個(gè)人地逐一替換現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)，可能需要耗時(shí)數(shù)年。推遲整合可能會(huì)冒重要客戶流失到競爭對(duì)手那里，或削弱人們對(duì)合并的信心的風(fēng)險(xiǎn)3。因此，為什么要購買一家企業(yè)，然后又基本上把它扔下不管呢？

這個(gè)問題的答案在于，一些亞洲收購者優(yōu)先考慮的問題往往與西方收購者明顯不同。亞洲企業(yè)的高管更習(xí)慣于內(nèi)生性增長，而不是通過并購進(jìn)行擴(kuò)張，出于可以理解的原因，他們希望盡量減小短期的失敗風(fēng)險(xiǎn)。他們打算用立即獲取協(xié)同效益的好處來交換開拓新的陌生地域、產(chǎn)品線和能力的優(yōu)勢(shì)。這些缺乏經(jīng)驗(yàn)的收購者也能借此獲得一些喘息空間，使自己可以學(xué)習(xí)如何在不熟悉的新環(huán)境中有效地運(yùn)營。在許多情況下，他們收購的是在一個(gè)新地域的完整的企業(yè)，因此，其價(jià)值創(chuàng)造取決于企業(yè)的穩(wěn)定性和企業(yè)的增長——而不是取決于（比如說）廣泛的削減成本的努力。然而，這種亞洲式做法也會(huì)導(dǎo)致圍繞整合工作的一些困難抉擇越積越多。

判斷它對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響可能還為時(shí)過早。傳統(tǒng)的并購常識(shí)表明，對(duì)合并后管理采用一種無為而治的方法很少會(huì)是最佳的長期抉擇。那些采取這種做法的亞洲收購者日后可能需要采用更全面的整合計(jì)劃，而作為推遲整合的后果，這將更具有挑戰(zhàn)性。不過，如果收購方最終成功地實(shí)現(xiàn)整合，他們也將降低短期的收購后風(fēng)險(xiǎn)，而不會(huì)嚴(yán)重?fù)p害其長期利益。