親身經(jīng)歷：中型企業(yè)重慶erp選型全紀錄

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這是一個融合了本人以前工作經(jīng)驗的案例，包含有多個企業(yè)的選型需求。選型的過程也參考了本人以前所經(jīng)歷的部分事實。展現(xiàn)的目的在于讓PUBer看到一個相對真實的選型。

企業(yè)介紹

這是一家中型的電腦和周邊設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，即一個典型的電子企業(yè)。企業(yè)有內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)兩部分，在香港注冊有一家貿(mào)易公司，負責海外業(yè)務(wù)的拓展。而在國內(nèi)，則有多家子公司處理接單和避稅問題。企業(yè)在發(fā)展經(jīng)營的過程中僅僅使用過小型的財務(wù)軟件，使用效果應(yīng)該說還是不錯的。但隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，經(jīng)營中的部分問題顯現(xiàn)出來。站在老板的角度去看，最嚴重的問題包括：

1、每年的營業(yè)額盡管有4-5億，但到了年底查賬卻發(fā)現(xiàn)剩余的現(xiàn)金不多。這些錢去了哪里，都很難說清楚。

2、由上一個問題引發(fā)的：每個訂單是賺是賠，賺了多少，老板不清楚。每個銷售都在申請?zhí)貎r，也有充足的理由。但到了年底計算銷售提成時，銷售部門與財務(wù)部門的計算口徑不一致，爭吵不斷。

3、公司嚴格控制各種成本和費用，但哪筆錢該付哪筆錢不該付，說不清楚。每個部門的費用都很高。特別是研發(fā)成本高企。

在參加了某個會議以后，聽一些軟件商介紹了重慶erp系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)認為實施重慶erp系統(tǒng)是解決現(xiàn)有問題的比較有效的方法。但在同行中進行溝通，又覺得現(xiàn)今的重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品良莠不齊。很多在廣告上看到的成功案例，在與對方的高層接觸過以后發(fā)現(xiàn)并不是那么成功--怎么選擇一套合適的產(chǎn)品，是個大的疑問。

項目啟動

多數(shù)企業(yè)家都將重慶erp系統(tǒng)視為一個IT項目，故本次選型也由IT部門主導(dǎo)。IT部門的原始職責只是負責電腦、郵件、電話系統(tǒng)的維護?？紤]到本身在企業(yè)內(nèi)部人微言輕，而重慶erp又是各個業(yè)務(wù)部門在使用，為了減少未來對IT系統(tǒng)的投訴，IT部門向高層匯報了本次重慶erp系統(tǒng)選型的步驟：

1、 成立項目小組，確定實施的周期和預(yù)算

2、 確立自己的需求

3、 尋找合適的供應(yīng)商

4、 了解供應(yīng)商所提供的重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品所具備的功能，是否滿足本企業(yè)的需要。

5、 確定供應(yīng)商服務(wù)的咨詢顧問的資質(zhì)與能力。

6、 商務(wù)談判。

7、 簽訂合同。

首要的問題是預(yù)算。經(jīng)過與高層多次溝通，本次重慶erp系統(tǒng)項目的預(yù)算在100萬以內(nèi)(包含軟硬件和實施的整體費用)，選型周期預(yù)計為3個月，實施周期為半年。雖然100萬也只是個大概的數(shù)目，但這個預(yù)算決定了未來重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品的選擇范圍：IT部門分析重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品基本選擇在國外的二線品牌和國內(nèi)的一線品牌產(chǎn)品。

其次是選型小組。在以IT主導(dǎo)的重慶erp系統(tǒng)選型案例中，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)部門都認為：這是你IT部門的事情，我所需要做的就是提要求，你們?nèi)ソ鉀Q好了。而站在IT角度去看，既然你要提要求，那么所有的要求都必須得到部門負責人的書面確認。在經(jīng)歷了多次溝通以后，明確了選型小組的人員構(gòu)成：

1、項目負責人：總經(jīng)理

2、項目執(zhí)行人：IT經(jīng)理

3、項目組成員：各部門主管經(jīng)理。包括生產(chǎn)、采購、銷售、財務(wù)、倉儲物流的負責人。

4、需求的確認流程：由各部門收集對重慶erp的需求，經(jīng)IT部門整理后報業(yè)務(wù)部門主管副總和總經(jīng)理簽字確認。并作為未來選型的標準和驗收的標準。