醫(yī)療共同體的4S服務(wù)是如何煉成的

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劉帆和他的14位同事，經(jīng)常需要扮演一下“病人”的角色。轉(zhuǎn)診是否方便？是否能通過視頻，“見”到知名醫(yī)生？預(yù)約掛號可以嗎？刷卡是否流暢？享受的服務(wù)是否足夠VIP？

劉帆，北京大學(xué)人民醫(yī)院（以下簡稱：人民醫(yī)院）院長助理，骨科副主任醫(yī)生，正參與到一項嘗試中。這項嘗試與他的另一個身份有關(guān)：醫(yī)院的信息中心主任。

他和中心其他同事的“角色扮演”，正源于他們一直在改進(jìn)的信息系統(tǒng)，而這些嘗試，可以提高整個醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程效率。在新醫(yī)改中，“信息化”是“四梁八柱”之一柱，也是唯一的技術(shù)支柱。

和三年前相比，這家三級醫(yī)院，沒有擴(kuò)大地盤，沒有增加床位，沒有延長工作時間，依然是人滿為患，但每天就診的病人卻多了近一倍——從4000余到7000左右。這意味著，每個病人，享受同樣的治療，時間幾乎縮短了一半。注入了IT“智商”的醫(yī)療體系，由此變得更加便捷。

變化，不僅僅如此。

4S店

2007年9月底，一位普通的轉(zhuǎn)診病人，享受到了VIP級的服務(wù)。人民醫(yī)院剛成立的醫(yī)療衛(wèi)生協(xié)調(diào)管理中心從德勝醫(yī)院接回該病人，劉帆和同事們跟隨他的所有就診活動，仔細(xì)觀察看病流程是否順暢，如果病人沒有專業(yè)人士的指引，病人是否可以完成整個流程；如果病人康復(fù)需要轉(zhuǎn)到社區(qū)醫(yī)院，是否有醫(yī)生推薦，手續(xù)是否冗雜。

這一切，源于2007年9月誕生的一個新“物種”：西城區(qū)衛(wèi)生醫(yī)療服務(wù)共同體。也源于醫(yī)改最初就確定的理念：小病進(jìn)社區(qū)，大病進(jìn)醫(yī)院，康復(fù)回社區(qū)。

劉帆很喜歡把現(xiàn)在的醫(yī)療服務(wù)共同體，比作是4S店。“譬如你去4S店買車，見到銷售，驗車，上牌照，上保險，拋光打蠟裝飾，是一條龍服務(wù)，每個環(huán)節(jié)有專人負(fù)責(zé)。同樣的道理，進(jìn)了共同體，就像進(jìn)了4S店，根據(jù)你不同的健康需求，我們內(nèi)部就能給你協(xié)調(diào)好，究竟在哪個層級的醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷治療。因為這還有個知識不對等的問題。”

在這個共同體中，以人民醫(yī)院牽頭，有兩家社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心，服務(wù)中心下面分站，共7站，負(fù)責(zé)一個街道或一個區(qū)域，總共覆蓋23萬人口。

對于病人來說，自己的健康服務(wù)、慢病管理、疾病治療等是需要有連貫性的記錄。但之前，這最基本的連貫性卻沒法做到。

病人如果先去社區(qū)醫(yī)院看病，如果有必要轉(zhuǎn)診，還需要到大醫(yī)院進(jìn)行二次掛號，無形中增加了時間成本。而另一方面，“從一個醫(yī)院轉(zhuǎn)到另外一個醫(yī)院，平均每個人要多花一千塊，為什么呢？因為從這個醫(yī)院量好的體溫、血壓、驗好的血，還有拍的X光、CT，所有這些東西到另外一家醫(yī)院都要全部重來，這就產(chǎn)生了巨大的費(fèi)用，時間也耽擱了，這些都是巨大的浪費(fèi)?！盜BM全球副總裁兼IBM中國開發(fā)中心總經(jīng)理王陽的話一針見血，事實(shí)上，這些資料都存在，只差設(shè)立一個集中的電子健康檔案，共享起來。

“病人覺得既然你們?nèi)几盍验_，那么不管是什么問題，我就去一家能解決我所有問題的醫(yī)院看，所以很多人跑到大醫(yī)院，小醫(yī)院沒人去?！眲⒎f。

但大醫(yī)院，抑或說是三級醫(yī)院因為設(shè)備、人力等的昂貴，即使看個普通感冒，費(fèi)用也相對較高。

原本合理的醫(yī)療機(jī)構(gòu)體系，塔尖是三級醫(yī)院，塔中是二級醫(yī)院，塔基才是一級社區(qū)醫(yī)院。但現(xiàn)在卻倒立了，這最終導(dǎo)致：看病難，看病貴。

但現(xiàn)在，或許西城區(qū)醫(yī)療服務(wù)共同體尚未是一個理想的醫(yī)療“4S店”，但至少，無論你進(jìn)入哪個醫(yī)療機(jī)構(gòu)，最終你都會被妥善安置在最合適的地方。

煙囪

醫(yī)療“4S店”，之所以是新生事物，是因為“煙囪”的存在。

實(shí)際上，在我國的醫(yī)療體系中，各級醫(yī)院有著清晰的界定：社區(qū)醫(yī)療的定位是六位一體，具有基本醫(yī)療、防病保健康等六大方面的功能；二級醫(yī)院的基本定位于常見病、多發(fā)病、普通病、慢性病，和一些康復(fù)住院治療；公立的三級醫(yī)院定位于疑難急重癥和突發(fā)的公共衛(wèi)生事件。按照醫(yī)療布局規(guī)劃來講，一級醫(yī)院就是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，不設(shè)有床位，住院基本在二級醫(yī)院、三級醫(yī)院。

雖然定位清晰，但三級結(jié)構(gòu)的醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間，卻沒有很好地整合在一起。最根本的原因：權(quán)屬。而這導(dǎo)致了信息的不共享。

在北京，醫(yī)療機(jī)構(gòu)有八種權(quán)屬關(guān)系，譬如人民醫(yī)院是衛(wèi)生部直屬單位，還有的是市屬醫(yī)院、區(qū)屬醫(yī)院、企事業(yè)單位醫(yī)院、軍隊醫(yī)院和民營醫(yī)院等等。這使得彼此間的信息系統(tǒng)，都是信息孤島，亦像矗立在北京城的硬邦邦的“煙囪”，彼此無法聯(lián)通。

2006年底，在主導(dǎo)人民醫(yī)院信息化改革的同時，劉帆和人民醫(yī)院的同事們開始構(gòu)思尋求思路改變現(xiàn)有的模式。

“當(dāng)時和IBM是合作伙伴，它給我們引入了RHIN的概念，即區(qū)域醫(yī)療協(xié)作。后來我們了解到，整個這套理念在美國、在西方國家叫'IDS’，已經(jīng)存在很久，在醫(yī)療行業(yè)里是提供整合性的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，我們試圖思考，是否可以在我們周圍的環(huán)境中打造一個類似的體系。”

但醫(yī)院權(quán)屬沒有改變的情況下，“IDS”只能是鏡中花，水中月。

引入政府資源，成了最迫切的難題。

恰好，2007年初，北京市政府和西城區(qū)衛(wèi)生局開始考慮成立一個醫(yī)改試點(diǎn)。作為西城區(qū)的領(lǐng)頭羊醫(yī)院，人民醫(yī)院開始和西城區(qū)政府一拍即合，開始了聯(lián)動探索。

西城區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生規(guī)劃包括了從社區(qū)服務(wù)站到社區(qū)服務(wù)中心，到所屬二級醫(yī)院的合理分布，西城區(qū)包括七個街道，每個街道都有一家二級醫(yī)院，而且每家二級醫(yī)院都具備特長，骨科、中醫(yī)、肛腸等一應(yīng)俱全，并且互相不存在直接的競爭關(guān)系。

在利益關(guān)系相對簡單的前提下，有了政府資源的介入，信息共享和互通互聯(lián)便成了首要的工作?！耙鲂畔⒌墓蚕砗图桑豢赡艽蚱圃械南到y(tǒng)，不能推倒重來，投資都會很大。所以，當(dāng)時的考慮就是通過SOA架構(gòu)（面向服務(wù)的架構(gòu)），通過信息化的平臺，對病人在健康和疾病相關(guān)服務(wù)過程中所涉及的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，以病人的流向為導(dǎo)向，串起各醫(yī)療機(jī)構(gòu)的銜接和整合。”劉帆說。

而針對“不去社區(qū)看病，并不是說社區(qū)條件不好，而是對社區(qū)醫(yī)生不信任”的現(xiàn)象，由三級醫(yī)院專家醫(yī)師帶頭，共同體對醫(yī)師開展各種繼續(xù)教育的課程，包括查房、識別會診的教育等，并共同制訂轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)、轉(zhuǎn)診流程、轉(zhuǎn)診指征等，同時進(jìn)行持續(xù)性的終生培訓(xùn)

現(xiàn)在，共同體已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了從社區(qū)衛(wèi)生站進(jìn)行病人健康管理，預(yù)約醫(yī)生、預(yù)約檢查，就診的綠色通道、會診、健康檔案共享等等功能。

至于的利益問題，事實(shí)上，縱向鏈條理順后，每一家醫(yī)院的利益并沒有得到損害，反而因為資源利用合理，提升了效率。如人民醫(yī)院2006年的收入是10億多點(diǎn)，到了2008年的14億多元。而平時門口羅雀的社區(qū)醫(yī)院，也回收了普病、慢病、康復(fù)等病人。

安內(nèi)

“攘外”，必先安內(nèi)。

在探索醫(yī)療服務(wù)共同體，人民醫(yī)院自身的信息化建設(shè)，亦是需要跑步前進(jìn)。

三年前，所有人，包括醫(yī)生和病人，都對這家醫(yī)院的信息系統(tǒng)怨聲載道。

病人有自己的條形碼卡片，但這個條形碼唯一的用處，就是在下次掛號的時候，刷入自己的身份信息，省得再輸入一次，而在看大夫、做檢驗、取藥、查詢報告時都不能用，導(dǎo)致整個流程手工操作，冗余復(fù)雜。另一方面，設(shè)備管理、供應(yīng)很差；醫(yī)院的數(shù)據(jù)不能實(shí)時地被掌握，究竟花多少錢去購買設(shè)備，究竟花多少錢去改善環(huán)境等等決策，就會滯后，更存在舞弊風(fēng)險。

事實(shí)上，人民醫(yī)院的信息化，起步得并不晚。1996年初，便和衛(wèi)生部一起，開發(fā)了第一套HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）。但此后十年，各種電子軟件廠商如雨后春筍冒出來，其他醫(yī)院的信息化動作不斷，人民醫(yī)院卻始終止步在HIS系統(tǒng)。

2006年，信息改革終于迫在眉睫，人民醫(yī)院信息化建設(shè)委員會成立。劉帆接手信息中心的管理——與一般的技術(shù)人員出身的IT總監(jiān)或CIO不同，醫(yī)院的信息化，需要管理者本身對醫(yī)院的業(yè)務(wù)、醫(yī)藥流程等非常了解。

第一步，全面調(diào)研業(yè)務(wù)需求和管理需求；第二步，對所有的硬件、軟件進(jìn)行了一次清理，包括墻上的這個點(diǎn)到底到哪個交換機(jī)，服務(wù)器到底有多少臺，每臺機(jī)器的配置、性能、保修期等。

2007年初，僅有的三套系統(tǒng)，老版的住院系統(tǒng)，新版的門診系統(tǒng)，白塔寺分院區(qū)的信息系統(tǒng)，還是不匹配的。這意味著，門診和住院間的信息流通不順暢，而白塔寺的病人轉(zhuǎn)診，在那邊辦出院手續(xù)，這邊還要辦入院手續(xù)，很是繁瑣。2007年上半年的任務(wù)，便是升級住院系統(tǒng)，并把白塔寺院區(qū)進(jìn)行合并，使得全院只有一個信息系統(tǒng)，這樣病人財務(wù)結(jié)算都是很方便的。

在推進(jìn)IDS的同時，2008年，人民醫(yī)院開始做ERP，包括財務(wù)、物流一體化。

開源，節(jié)流，如果從管理出效率的角度來看，這些信息化的表現(xiàn)，使得人民醫(yī)院更像一家“智慧而精明”的企業(yè)了。

而2009年，它希望自己能更加智能一點(diǎn)。

“2009年，我們開始耕耘BI項目（業(yè)務(wù)智能分析），是希望把醫(yī)院信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)倉庫的提取、篩選，集中的存儲，對所有的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，希望從數(shù)據(jù)里提煉出利用率、效率、疾病管理的問題、藥品收益、醫(yī)?？ǖ鹊认嚓P(guān)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)不僅有利于醫(yī)院提高自己的運(yùn)營水平，同時有利于把這些數(shù)據(jù)提供給公立醫(yī)院試點(diǎn)改革相關(guān)的政府部門，為他們剖析公立醫(yī)院到底補(bǔ)償多少做一個最初的依據(jù)。我們在BI項目里要實(shí)現(xiàn)財務(wù)的指標(biāo)、業(yè)務(wù)的指標(biāo)、效益的指標(biāo)等等?！眲⒎谋硎?，顯然希望醫(yī)院能更“節(jié)流”。（21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道）