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企業(yè)知識管理發(fā)展核心要務:知識傳播
知識管理本身的知識傳播是知識管理在國內(nèi)發(fā)展的一個重要課題。雖然我們都認為知識管理有價值,但更多的人不知道。所以如何讓更多的人知道KM、理解并知道如何實踐就成為知識管理的知識傳播的重要內(nèi)容。
知識管理的知識傳播可以分兩個層面,一個層面是對于社會、行業(yè)的傳播;另一種是對于個體的企業(yè)的傳播。這里說的是后一種。
一、知識管理是基礎(chǔ)管理
在現(xiàn)今的條件下:信息爆炸、知識更新周期加快、全球化和知識工作者成為企業(yè)員工主流情況下,無疑任何企業(yè)都需要知識管理,而且他們都擁有了知識管理的實踐,區(qū)別只是具體的知識管理實施是一種自覺的行動,系統(tǒng)而條理;自發(fā)的知識管理實踐則零散、低效,日益不能滿足需求。
哈佛商學院出版社副總裁喬納森·D·利維先生認為企業(yè)的核心競爭力是人力資源和知識管理能力;用友軟件的王文京認為企業(yè)的三種核心能力分別是知識管理、人力資源管理和財務管理(用友是從財務起家)。
企業(yè)的知識在那里,一方面是以顯性化方式存在的知識庫、人物黃頁等、一方面是跟人結(jié)合緊密的隱性知識,還有一些結(jié)構(gòu)化的知識。在中國的現(xiàn)狀下,人員流動性很高,知識工作者成熟度和管理基礎(chǔ)都較低的時候,我們的建議是盡量多的是隱性知識顯性化,因為人的流動甚至是大批量的流動短期內(nèi)無法避免。所以僅僅靠HR很難有效的管理企業(yè)的知識資產(chǎn),不可避免的造成知識流失問題。從這個角度看,知識管理對中國企業(yè)的發(fā)展顯得尤為重要。
在具體的實踐中,我們建議那些不太具備知識管理實施條件的企業(yè),可以不忙著全面的知識管理工作。但最好能夠讓中層以上的員工都能夠“知道世界上有知識管理這個事情”,掌握基本的知識管理理念、方法和工具,在日常管理和決策中能夠靈活采用。
二、具體知識管理實施中KM知識傳播的層次性
1、中國大部分的KM項目是由領(lǐng)導發(fā)起的:總經(jīng)理、副總、總工程師、CIO、CTO等,他們發(fā)起后交待或者布置某個部門去具體負責推進。在這個方面,經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題是領(lǐng)導們?nèi)菀讓⒅R管理想成“靈丹妙藥”,對知識管理的功效期待過高,對于知識管理的資源投入、成本和過程基本沒有概念。領(lǐng)導們這種認識容易造成的后果是對具體KM負責人的“不滿意”:由于期望過高,而事實總是那么無奈,會覺得KM負責人不得力。
對于高層的KM知識傳播,宜采用面對面的方式,你不能期望你的老總成為知識管理的專家,所以最好是有外部的咨詢顧問參加的訪談的形式對高層領(lǐng)導進行KM知識傳播,借外部顧問的手和嘴,一方面弄清楚老總對KM的要求,另一方面是控制老總的“預期”,讓老總知道過程、投入和成本。
2、知識管理實施不下去最容易出問題的地方在中層:如果一個部門經(jīng)理不買賬,那么基本上他的部門也不會真誠的參與KM實施,但KM實施卻是要“幫助”他們的業(yè)務,是不是很喪氣:我來幫助你,你卻不理我,還覺得我給你找麻煩?
對于中層的拒絕,第一是不了解KM,那就要向他們說明白什么是;第二是覺得與己無關(guān),那就要讓他們知道KM是提高他們部門和他們自己績效的;第三個就是要告訴他們具體的常用方法。如果他們能理性認識KM,看到KM能帶來的效果,知道如何去做,那么這個阻力就會小很多。
3、對于普通員工。流程+制度+個人知識管理(人還是關(guān)注自己更多一些)是個好方法。
4、對于KM部門的人。他們的職責是但見企業(yè)知識管理框架,傳遞KM知識和方法,樹立標桿和典型,提供知識服務給其他部門,建立知識管理的文化。理想的結(jié)果是各個部門整天請你去指導他們部門、業(yè)務單元的知識管理,做內(nèi)部的KM咨詢顧問。這就要求你在知識管理上要比人家懂得多,能夠真正的提供出有價值的見解、方法、工具和案例。
如果你都不知道怎么做,那么人家為什么要找你?這其實也是現(xiàn)在管理者領(lǐng)導力的一部分,你首先要在知識上是“領(lǐng)導”。(暢享網(wǎng))
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