如何判斷一個(gè)企業(yè)流程管理水平高低？

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我們確實(shí)走到過不少的企業(yè)，從治理結(jié)構(gòu)上有企業(yè)型集團(tuán)，也有一些家族式集團(tuán)，規(guī)模不同，行業(yè)不同，但是大家多少都開展過一些制度管理和流程。當(dāng)他們拿來很厚的流程規(guī)范文件詢問AMT公司的咨詢顧問，你覺得我們流程開展得怎么樣。這個(gè)時(shí)候我們固然要看文件，但是我們還有從三個(gè)方面來衡量這個(gè)企業(yè)流程管理做得好不好：

第一，觀察這個(gè)企業(yè)任意一次會議。

比如說隨機(jī)推開會議室的門，進(jìn)行原始會議語言的記錄?？催@個(gè)會議從頭到尾有多少次提到部門，提到個(gè)人，還有多少次提到流程。企業(yè)開會往往是溝通問題、分析解決、解決問題。問題出來的時(shí)候，如果這個(gè)企業(yè)很多次是在說某某部門這就是你的問題，老張，老王這就是你個(gè)人的問題。這個(gè)時(shí)候企業(yè)其實(shí)不是在把流程作為管理的對象，而是把部門作為管理對象，把個(gè)人作為管理對象。而如果這個(gè)會議當(dāng)中談到這個(gè)問題可能出現(xiàn)某某流程設(shè)計(jì)本身就有問題，我們怎么樣從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上就規(guī)避這個(gè)問題的再次發(fā)生。如果會議在這樣開，這個(gè)企業(yè)的流程管理已經(jīng)進(jìn)入了他的日常生態(tài)。

第二，推開這個(gè)會議室的門看是一個(gè)部門在開會，還是一個(gè)跨部門的小組在開會。

換句話說就是跨部門協(xié)同的工作方式在這家企業(yè)是否非常自然，非常常態(tài)。如果在這家企業(yè)所有工作的布置、跟進(jìn)、跟蹤都是以部門為單位。我們?nèi)匀徽f這家企業(yè)有很強(qiáng)的垂直的部門管理的色彩，而如果說企業(yè)在做新產(chǎn)品上市流程的時(shí)候，在做研發(fā)流程的時(shí)候經(jīng)常是一個(gè)小組坐在一起。這個(gè)小組的人員可能來自于客服，來自于生產(chǎn)，來自于財(cái)務(wù)，甚至來自于客戶和供應(yīng)商，當(dāng)然也包含于來自銷售部門和研發(fā)部門，這就是一個(gè)小組在工作，而不是一個(gè)部門工作完以后再甩給下一個(gè)部門。我們覺得這種協(xié)同工作是不是常態(tài)也是衡量一個(gè)企業(yè)流程管理是否好的一種觀察模式。

第三，翻開大厚本的流程規(guī)范，找出隨機(jī)一個(gè)流程詢問這個(gè)流程誰負(fù)責(zé)。如果能說出某某人的話請他來，然后問他這個(gè)流程是你負(fù)責(zé)嗎？這個(gè)流程怎么衡量它做得好還是不好？它的計(jì)算指標(biāo)你清楚嗎？為了達(dá)到這個(gè)績效指標(biāo)，你去協(xié)調(diào)流程上參與的一些部門和崗位，你能協(xié)調(diào)動他們嗎？

如果在問這些問題的時(shí)候，這個(gè)流程的負(fù)責(zé)人，有的時(shí)候是所謂的負(fù)責(zé)人說這個(gè)流程好不好沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，就是文本上定期做就可以了。這個(gè)流程要改進(jìn)的話，我很難協(xié)調(diào)到其他部門。我可能要很費(fèi)力才能推動他們來參加這個(gè)流程的討論會。這個(gè)流程好不好跟我的績效指標(biāo)也沒有什么關(guān)系，我的績效指標(biāo)，我的工資獎金是由我的直線經(jīng)理決定的。他覺得我工作做得好，我的直線領(lǐng)導(dǎo)給我打的分高，我的績效指標(biāo)就高。跟這個(gè)流程沒有什么關(guān)系。如果回答是這樣一些負(fù)面的話，我們說在這個(gè)企業(yè)其實(shí)流程是沒有人管的孤兒。

所以綜合以上幾點(diǎn)，我們說衡量一個(gè)企業(yè)流程管理的好不好，絕對不僅僅是看他的文本文件寫得有多厚。（來自互聯(lián)網(wǎng)）