一頁紙上的IT治理(AMT研究院 黃慶揚 編譯）

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Peter Weill，CISR高級科學家和主管 

Jeanne W.Ross，CISR首席科學家

 一頁紙上的IT治理(一)

一頁紙上的IT治理(二)

一頁紙上的IT治理(三)

MIT斯隆管理學院

為了將這三條準則應用到IT框架、基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務應用系統(tǒng)和IT投資決策中去，Carlson將IT治理責任指派給以下五個決策機構(gòu)：(1).Carlson技術(shù)架構(gòu)委員會（CTAC）存在于各個子集團中，負責滿足各個業(yè)務單元各自的需求。(2).企業(yè)架構(gòu)組織（EAO）是一個由各業(yè)務單元的IT代表組成的團隊，他們負責制定公司范圍的標準，來指導所有業(yè)務單元的IT開發(fā)。(3).由各個子集團的CTOs和CIOs組成的IT委員會，他們每月碰頭一次，討論新出現(xiàn)的技術(shù)，以及采取何種方式，能夠?qū)⑦@些技術(shù)應用到Carlson公司。(4).由各業(yè)務單元CIOs和CFOs組成的Carlson公共服務委員會，他們的任務是找出那些能夠給公司提供公共的IT和財務服務的機會。(5).由執(zhí)行委員會的部分成員組成的投資委員會，他們對Carlson公司的投資項目做出最后的決定。

大型全球化公司往往更需要混合型IT治理模式所帶來的好處，這樣他們能夠同時獲得集中化模式所強調(diào)的協(xié)同效應和分散化模式所帶來的獨立性。Carlson和ING DIRECT通過設(shè)計一種企業(yè)級的IT治理方式來使用這種混合模式。而其他的公司，如杜邦、JP摩根、強生果農(nóng)官司則通過在以下三個層次上實施IT治理，來獲取以上好處：公司級的、地區(qū)或者業(yè)務子集團級的和業(yè)務單元級的。比如說JP摩根，它就鼓勵各個業(yè)務單元的獨立性以促進創(chuàng)新，并認識各個單元千差萬別的需求（橫跨信用卡部門到投資銀行部門）。但與此同時，它們還制定了一些公司級的IT準則，以鼓勵使用那些能夠產(chǎn)生范圍經(jīng)濟的標準化技術(shù)。在子集團層次上，JP摩根引入了那些共享顧客數(shù)據(jù)以使業(yè)務單元（在適當?shù)臅r候）能夠提供給客戶一個統(tǒng)一形象的治理機制。在業(yè)務單元的層面上，每個業(yè)務單元能夠設(shè)計各自的IT治理結(jié)構(gòu)，能夠更好的解決他們對協(xié)同性和獨立型的需求。

那些竭力利用業(yè)務單元的協(xié)同效應來節(jié)約成本的公司，通常借助公共服務來減少重復投資和各個IT單元的成本。例如杜邦就有一個公司級的IT架構(gòu)團隊，其代表來自各個地區(qū)、各個戰(zhàn)略業(yè)務單元和所有的競爭中心。這個團隊提出一些架構(gòu)規(guī)則給由公司的CIO和各個比較大的業(yè)務單元的CIOs組成的團隊。此管理團隊必須保證：這些規(guī)則對各個組織有意義，并且能夠加強組織架構(gòu)的標準化。企業(yè)級的治理機制，如杜邦的架構(gòu)規(guī)則和高級管理團隊，則為低級別的組織機構(gòu)制定治理設(shè)計的參數(shù)。

對高效IT治理設(shè)計的建議

高效的IT治理需要高級管理層制定公司的績效指標，并積極的設(shè)計治理機制以推動所需的行為與這些指標相協(xié)調(diào)。公司通常都具有成熟的業(yè)務治理流程，并將其作為設(shè)計IT治理機制的起點。例如，Tinnessee Valley Authority（TVA）就將其IT治理構(gòu)筑在其更為成熟的業(yè)務治理機制（如資本投資流程）上。TVA的IT治理包括一個項目評審委員會、基礎(chǔ)性的和選擇性的產(chǎn)品回收——所有從業(yè)務的管理角度看都很熟悉的機制。

公司能夠在一頁紙的IT治理框架的幫助下，設(shè)計旨在增強IT的戰(zhàn)略使用所需的公司結(jié)構(gòu)和流程。為了高效的使用這個框架，管理團隊必須首先建立起IT治理的相關(guān)環(huán)境。這包括澄清公司如何運作、公司的結(jié)構(gòu)如何支持其運作的、什么類型的治理結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生那些結(jié)構(gòu)所不能保證的行為。治理結(jié)構(gòu)通常會超越組織結(jié)構(gòu)，并可能比結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。我們建議IT治理設(shè)計應該包括以下四步。

首先，識別出公司在協(xié)同性和獨立性等方面的需求。高級管理層經(jīng)常沉迷于那些互相促進的交叉銷售、標準化技術(shù)平臺或者公司范圍的業(yè)務流程的潛力。我們鼓勵管理團隊能夠考慮現(xiàn)實的協(xié)同利益和成本。此外，協(xié)同和獨立之間的權(quán)衡使高層管理者進行嚴格的決策，并在公司的范圍內(nèi)交流這些決定。闡明這些決策為IT治理設(shè)計和協(xié)調(diào)管理動機設(shè)定參數(shù)。

第二，確立組織結(jié)構(gòu)的角色。長期以來，公司依靠組織結(jié)構(gòu)來建立為達成組織目標所需的環(huán)境。在某些時候，這會導致組織在集權(quán)化和分散化結(jié)構(gòu)之間搖擺。隨著時間的推移，公司通過引入矩陣式的報告關(guān)系機構(gòu)，同時追求集權(quán)化和分散化的策略。矩陣的復雜性也會困擾管理者并限制其效果。通過為自治和協(xié)同制定優(yōu)先級別，公司能夠引入組織設(shè)計和激勵系統(tǒng)以協(xié)調(diào)好這種優(yōu)先次序。然后，治理過程——及相關(guān)的激勵——能夠補償這種組織結(jié)構(gòu)的局限性和不足。這些治理過程可能比設(shè)計（如果他們的目標很清晰）更容易，也更好設(shè)施。因此，公司能夠通過先行宣布組織結(jié)構(gòu)的方式，來開始治理機制的設(shè)計。

第三，識別出那些組織機構(gòu)意外，但與IT相關(guān)的所需行為。指導這些行為將會加強組織結(jié)構(gòu)的管理團隊，能夠識別出他們必須促進的額外行為，以獲得在協(xié)同和獨立等方面的目標。然后，新的治理機制無需重組就可以鼓勵新的行為，而不是每次都重新進行優(yōu)先次序的構(gòu)建。治理機制能夠通過規(guī)范化的過程保證組織上穩(wěn)定性。而且，隨著公司不斷的從實踐中獲取知識，治理自身看起來也會更加穩(wěn)定。而組織結(jié)構(gòu)和治理設(shè)計則允許公司獲得有些時候會相互沖突的自治和協(xié)同目標。

例如，即使組織結(jié)構(gòu)十分強調(diào)各個業(yè)務單元自治的重要性，一個公司也能夠制定IT模式準則，以限制業(yè)務單元在技術(shù)上的選擇范圍——并達到公司的成本目標。同樣，IT投資決策過程也能夠通過只批準那些支持公司戰(zhàn)略的項目，來引導業(yè)務單元的優(yōu)先次序符合公司的優(yōu)先次序。在大部分公司里，雙重激勵對激勵高層管理者同時關(guān)注公司級和業(yè)務單元級的目標上異常重要。然而，IT治理設(shè)計無需強迫各個級別的管理者服從相互沖突的目標，還同時能夠鼓勵所需的行為。

第四，仔細的設(shè)計一頁紙上的IT治理。當公司的IT治理目標很清晰時，公司能夠通過先勾勒出治理結(jié)構(gòu)，再詳細定義實施這種結(jié)構(gòu)的方式，從而設(shè)計公司的治理機制。那些還沒有高效使用IT的公司，應該會在組織學習上進行大力投資。在這個循環(huán)階段的早期，那些決策制定機制可能包括大批管理者。

例如，Dow Corning公司（一個硅產(chǎn)品生產(chǎn)商）在90年代中期，其高級執(zhí)行團隊覺得有必要轉(zhuǎn)換IT的職能——由原來的輔助職能轉(zhuǎn)化為公司的戰(zhàn)略使能器。在接下來的幾年里，公司的執(zhí)行委員會定期會面，并不斷的界定IT的角色，規(guī)定CIO的角色，制定模式準則，籌劃重要的項目——尤其是實施了一個公司系統(tǒng)——并密切的管理IT投資的優(yōu)先次序。一旦整個執(zhí)行委員會都將IT看作一項重要的職能，并任命了一位能力很強的CIO，而且在闡述IT應該驅(qū)動業(yè)務戰(zhàn)略上獲得競爭力，當前的IT治理責任就被執(zhí)行委員會成員的一部分來承擔?？s減指導委員會的能力使Dow Corning意識到，他們已經(jīng)組成了一個穩(wěn)定的高層管理團隊參與到高級的IT管理中。這個小規(guī)模的指導委員會能夠代表高層管理團隊，并與其他高層管理者分享學習經(jīng)驗。使CIO成為業(yè)務主宰型和IT主宰型公司的一員，能夠在業(yè)務戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略間架起一座橋梁。

有效的IT治理并不是偶然發(fā)生的。公司必須有協(xié)同和自治方面的需求，意識到組織結(jié)構(gòu)的局限性并仔細設(shè)計IT治理結(jié)構(gòu)和鼓勵所需行為的具體治理機制。隨著公司對自治或者協(xié)同的看法的改變，或者隨著各個業(yè)務單元之間關(guān)系的變更，或者隨著他們從現(xiàn)有的治理機制中越來越了解IT及其角色，治理需求也應該跟著改變。審視公司一頁紙上的IT治理，能夠幫助我們設(shè)計、交流和改進IT創(chuàng)造業(yè)務價值的方式。一個公司在IT治理績效上的自身評估得分，是某項活動緊迫性的一個良好指示器。