不只是領導，還要治理：實施高效的IT治理(五)(AMT研究院 黃慶揚 編譯)

在這個公司里，“共享服務”就是一種用來滿足公司業(yè)務目標（作上角）的所需的行為（圖4的左下角）。而實施共享服務的機制（中下部）則是指由IT經理（左上）組成的IT委員會。IT委員會的領域是IT戰(zhàn)略和IT標準。這個共享服務方案雖然很艱辛，但最后結果很可能會失敗，因為在共享服務的公司級目標和以IT為中心的IT委員會間缺乏一種協調。公司另外一些管理者很可能抵制共享服務的提議，因為他們沒有參與到執(zhí)行這個服務的方案中去。高效的IT治理需要所有重要的治理機制都與公司的業(yè)務指標和績效目標相協調。

將此框架應用于一個特定的公司，就可以以一個圖形的方式交流和分析現存的IT治理結構和所需的行為，并提供了一個簡化的概括性總結。圖5對State Street的治理方式進行了總結。正如圖中所示，State Street的治理結構使業(yè)務指標、治理模式和業(yè)務績效目標得到了協調。此圖垂直的部分展示了State Street按時間不斷的改進協調方式的過程。例如，達到所需治理方式的動力來源于對機制的不斷微調，其結果是跟蹤隨時間變化的績效標尺。

重新思考IT治理

如果公司想通過信息技術的方式來達到他們的業(yè)務績效目標，這時建立高效的IT治理至關重要。我們的框架提供了一種分析IT治理與IT領域、治理模式、機制和標尺結合的方式，以鼓勵那些促進公司績效目標的行為。實施高效的IT治理需要一個深思熟慮的過程，以及對框架內的每個元素進行仔細的確定和協調。每個公司的治理結構對其目標和績效指標來說都會是獨一無二的。我們推薦以下的重思考IT治理的流程：

1. 將“現有的”映射為一張如圖3所示的圖形。提出一些問題：如過去用過的治理機制是什么？這些機制會協同工作以鼓勵公司的所需行為嗎？

2. 通過完善圖5中左邊長方圖形，確定公司的業(yè)務目標和相關行為。

3. 考慮代表公司的IT治理方式（圖1）以及表現良好的公司在財務標尺上是如何與眾不同的。然后考慮代表公司使用的治理機制（圖2）以及其特征。

4. 通過完善圖5中的中間長方圖，重新設計公司的IT治理機制。為公司構建一個如圖3所示的“將來”試圖，以確定將要在各個IT領域采用哪個機制。

5. 通過完善圖5中的右邊直方圖，確定績效目標、標尺和新的治理模式的責任。

6. 計劃從“現有的”治理機制向“將來的” 治理機制遷移，并識別出所涉及的主要組織和文化上的變革。

在我們的研究中，我們識別出如下對高效的IT治理和完成步驟6所示的艱難的遷移至關重要的幾個特征。

• 透明度：使治理機制對所有的管理者都透明。 IT決策制定越不透明，越是暗箱操作，在結構上的信任就越少，也越不愿意按提高公司績效的規(guī)則進行操作。
• 積極設計治理機制：開誠布公的設計治理機制及所需行為。缺乏效率的治理結構通常都是由IT治理缺位造成的。當IT治理缺位時，幾個治理機制（如IT委員會和IT投資評審流程）會各自為政的來對付特定但有差異的問題。此時，即使每個機制都經過精心設計，其組合效果也是不理想的。而且，不同的人由于其目標會隨著時間的推移而變化，因此會在不同的時間設計出不同的機制。
• 何時重新設計治理結構： 對整個治理結構進行重思考是一件負擔沉重的事情，因此不應該頻繁的進行。設計和實施一個新的治理結構往往耗時數月，而讓組織接受和學習其使用方法的時間會更長。所以，每隔12個月或者更少的時間進行治理結構的變革是不可取的。相反，一個戰(zhàn)略或者合并上的重要變革需要相應的治理變革。經濟上的變革則不需要治理結構上的變革，只要在現存的治理結構下進行決策類型上進行變革就可以了。如果經濟的衰退需要在公司的治理結構上進行變革，這就意味著治理結構設計的不好，要引起管理者的注意。
• 治理培訓：旨在幫助管理者了解和使用治理機制的培訓至關重要。受過治理機制培訓的用戶，更有希望對決策負責，并不太可能導致如下所述的一個以流程為中心的制造企業(yè)的類似情況的發(fā)生?！拔也坏貌幻刻於家槐橛忠槐榈闹匦伦C明我們的新戰(zhàn)略。本來10分鐘就能解決的問題，我們不得不在會議室里待上45分鐘……管理委員會已變成一個重新設計廉價桌面的志愿建筑師?！?/FONT>
• 新的治理需要多種選擇： 高效的治理結構很簡潔，并會努力優(yōu)化一系列績效指標和標尺。治理結構試圖優(yōu)化的績效指標越多，就越難進行管理。優(yōu)化更多的績效目標需要更多的治理機制，每個都會鼓勵不同的或者相互沖突的并會引起混亂的行為。許多大公司都試圖優(yōu)化幾個IT支持的績效目標。IT治理，象業(yè)務戰(zhàn)略一樣，需要多種選擇，以確定哪個績效目標及它所決定的所需行為是最重要的。最重要的目標應該設計進治理結構，而其他的目標則可以歸入意外處理。
• 意外處理：成功的業(yè)務會不斷的發(fā)現那些新的、但不能被現有的IT治理結構支持的機會。為了支持這些機會，治理結構必須能夠清晰的描述意外處理流程。一個意外處理流程能夠將問題帶到一種比較開放的討論中來。例如，UPS，最成功的包裹和物流公司，有一個清晰的對體系結構和標準進行意外處理的機制。任何體系結構上的意外情況，都必須得到驗證：業(yè)務擁護者用一頁紙的陳述以證明某個意外，而工程師則會用一頁紙的陳述以反對某個意外。如果業(yè)務擁有者和工程師不能夠達成一致意見，問題就會通過IT架構委員會反映到CIO，如果還不能達成一致意見，就會一直反映到執(zhí)行委員會。這個過程允許每個意外都得到仔細的討論。加入商業(yè)案例是合理的，意外也就會容允了。然后它就會被放置到技術方案的清單上去，而如果任何方案應該根據UPS的體系架構標準進行重新開發(fā)，它也必須得到再次評審。UPS方法的長處在于：它允許IT機構高效的支持那些有獨一無二系統(tǒng)需求但不符合UPS高度標準化的IT環(huán)境的新業(yè)務。因此，如果市場機會足夠多，這個獨特的系統(tǒng)需求就會重新放在核心的位置，并且以UPS的標準和架構進行設計。