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SCM系統(tǒng)選型及管理應(yīng)用難點(diǎn)分析
簡言之,供應(yīng)鏈管理就是使需求滿足的能力最大化的過程。換個角度講就是使整體供應(yīng)鏈成本下降。整體這兩個字很重要。目前,國內(nèi)企業(yè)面臨的采購環(huán)境無論從物料,人力還是從能源方面都已享有相對的廉價優(yōu)勢。但是這并不意味著國內(nèi)的制造商就不需要考慮供應(yīng)鏈管理。因為整體供應(yīng)鏈成本還包括庫存成本,運(yùn)輸成本,物流成本等其他環(huán)節(jié)。
即便在采購成本方面,如果一味地追求物料成本下降,追求到損害供應(yīng)商合理的利益時,制造商的采購隱性成本是上升的,這包括提前期加長,與供應(yīng)商的關(guān)系不融洽導(dǎo)致供應(yīng)不穩(wěn)定,應(yīng)急的靈活度下降,等等。不幸的是,通常情況下企業(yè)容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果,而對于它造成的不良的隱性風(fēng)險認(rèn)識不足,從而導(dǎo)致對于供應(yīng)鏈管理的迫切性認(rèn)識不足。
企業(yè)信息化做好三面六點(diǎn)解析SCM選型分析
供應(yīng)鏈從價值鏈的整體效率出發(fā),設(shè)計完整的工作流,打破企業(yè)內(nèi)部職能部門的條塊分割,同時在整條價值鏈上的各個企業(yè)間建立聯(lián)系,共享需求和供應(yīng)的最新動態(tài)。供應(yīng)鏈帶來的效益本身是相當(dāng)明顯的。然而具體到應(yīng)用層面,確實存在一些實際問題不利于供應(yīng)鏈管理的有效實施。
第一,企業(yè)的營銷、計劃、制造、物流、采購部門原先都是獨(dú)立操作的部門,彼此孤立運(yùn)作,仿佛隔墻拋磚。導(dǎo)入了供應(yīng)鏈管理以后要求這些部門協(xié)同工作,從企業(yè)的整體利益綜合考慮所有需求與供給的制約條件來制定并執(zhí)行最優(yōu)化的生產(chǎn)、采購計劃,以滿足需求。然而在協(xié)同的過程中,部門間難免會發(fā)生利益上的沖突,比如產(chǎn)品部門與采購部門從各自的角度出發(fā)會制定出不同的計劃。產(chǎn)品部門會從重要客戶和特定需求出發(fā)制定采購計劃,而制造和采購部門則會從整體預(yù)算控制的角度考慮來做物料的采購,這樣以產(chǎn)品為導(dǎo)向和以客戶為導(dǎo)向的不同計劃就會產(chǎn)生差異。
第二,供應(yīng)鏈能夠把需求信號反映到供應(yīng)末端,同時也需要利用生產(chǎn)與庫存的現(xiàn)況反過來約束前端的營銷部門。需求滿足能力的最大化就是要盡量避免不計成本地滿足,不計成本地營銷,因為它們是不可持續(xù)的模式。
第三,企業(yè)的研發(fā)部門制定出的產(chǎn)品架構(gòu)通常過于市場導(dǎo)向,過于復(fù)雜,在物料的重復(fù)使用率和模塊化等等方面的考慮比較欠缺。目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠從供應(yīng)鏈運(yùn)營效率出發(fā)考慮研發(fā)的還比較少。
這些問題實際上可以歸結(jié)為供應(yīng)鏈管理在促進(jìn)企業(yè)不同部門(營銷、研發(fā))之間互動時存在的困難。它們共同的解決辦法就是在企業(yè)中建立一個強(qiáng)勢的組織,來推行和強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。
國外以供應(yīng)鏈管理為主導(dǎo)的制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)相當(dāng)普遍。其組織結(jié)構(gòu)依管理模式不同可以不一而足,但是有一點(diǎn)原則是共通的:它們都有一個特定的職能部門把營銷、計劃、采購、生產(chǎn)、物流等部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。無論這個供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的日常運(yùn)作是否歸于這個職能部門,這個部門一定能夠以整體效率的提升為出發(fā)點(diǎn)來協(xié)調(diào)企業(yè)各職能部門的利益關(guān)系,從而保證供應(yīng)鏈上信息和物流的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。這個部門的具體職能應(yīng)該包括:
●制定采購、生產(chǎn)、交付、物流等部門的關(guān)鍵績效指標(biāo),以便隨時并快捷地衡量他們的業(yè)績。
●制定新的業(yè)務(wù)流程保證供應(yīng)鏈的優(yōu)化;制定業(yè)務(wù)規(guī)則和各部門的工作原則;保證業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和創(chuàng)新。
在貫徹實施供應(yīng)鏈管理時需要一個特定的部門全面的把握供應(yīng)鏈體系,把每一個定單每一個需求以利潤最大化的方式來滿足。
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