解讀信息化規(guī)劃與erp系統(tǒng)選型方法

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隨著危機向縱深實體企業(yè)的影響加劇，大陸的民營特別是以出口導向型為經營主體的外貿制造企業(yè)身受其害，舉步維艱，但也這從另一個方面提醒那些公司決策者，目前是提高公司治理水平和管理精細化的最佳時候了，金融危機是一場大瘟疫，人人逃不掉，企業(yè)也一樣。但抵抗其最有效的方法就是加強企業(yè)體質了，顯然實現(xiàn)信息化管理是提高企業(yè)自身體質的一種重要手段。近日在各種媒體及網絡上看到各種關于IT規(guī)劃和選型的文章，無非就是從那么幾方面入手，什么一把手工程啦，業(yè)務分析啦，什么選型會議等等一類的分析，不得不承認，其實erp系統(tǒng)就那么點事，也不是什么技術難題，其實質就是一個資料庫系統(tǒng)。從理論上講也只能從上面幾方面入手，但中國的現(xiàn)實是理論只是理論，在大學校園里有用，出了校園就得變通，不然誰信誰傻瓜。下面就本人的親身工作經歷來談下如何進行規(guī)劃和，希望能夠拋磚引玉。一、深入分析目標企業(yè)業(yè)務邏輯類型一說到企業(yè)信息化，朋友們馬上就會想到erp系統(tǒng)，因為這個詞近幾年的爆光率著實驚人，什么企業(yè)都在上erp系統(tǒng)，但真正實現(xiàn)其目標的沒有多少，為什么會造成這種現(xiàn)實，其實原因是多方面的，但究其最重要的因素是那些企業(yè)當中的高層甚至對erp系統(tǒng)運行起著中堅作用的中層管理人員都不了解什么是erp系統(tǒng)，不知道哪些是erp系統(tǒng)能干的，能夠解決，哪些是打死erp系統(tǒng)也解決不了的問題，而且更沒有一個系統(tǒng)的IT規(guī)劃。這樣就造成了以一顆滾燙的心去上系統(tǒng)，再以一顆冰涼的心來罵系統(tǒng)。那么我們怎么樣才能夠避免或少走那樣的彎路呢？我想理解企業(yè)自身的業(yè)務邏輯需求是其最關鍵的。下面來舉例說明業(yè)務邏輯分析與IT規(guī)劃以及erp系統(tǒng)選型之間的關系。在本例中的目標企業(yè)是典型的訂單型生產（標準產品）和訂單設計生產（非標品）的項目制造型企業(yè)，這也是很多民企中最常見的業(yè)務類型，其特點是訂單產品品種多、批量少、交貨周期相對較短（最長的30天、最短為15天）、在全國設有加盟商和分銷中心、總部有訂單運作部管理整個生產計劃，其生產過程相對簡單、物料結構簡單、手工作業(yè)程度高、工藝要求高，各工序間通過人工轉序完成，因為基本都是個性化生產，所以沒有半成品倉庫，生產完畢后直接入成品倉庫并配送。由于是針對最終客戶的個性化生產，訂單交期控制、訂單成本核算、及物流配送和產品的可追訴管理就成為了公司在信息化方面急需解決的問題點。而公司原信息系統(tǒng)只能實現(xiàn)單據記錄的形式把各加盟商和銷售員的單據進入系統(tǒng)，然后由訂單運作部進行手工生產排單并有專門跟單員采用單單人盯的方式控制能力和交期，就這樣還是經常會出現(xiàn)生產人員和銷售客服人員因為交期控制的問題而發(fā)生扯皮現(xiàn)象。此也是公司急需解決的重點問題之一。另外由于生產能力單元靠人工和經驗進行生產排單時經常會造成某些能力的不均衡，人為的錯誤等，會導致有些單交不了，有些單做好了卻交期不到只能放在倉庫里，而且嚴重影響了生產能力的科學發(fā)揮等等一系列問題。根據以上對該公司的業(yè)務邏輯的深入分析和研究，在徹底搞懂其對未來信息系統(tǒng)的關鍵需求點后，可以簡單的做一個IT規(guī)劃列出如何實現(xiàn)方法，以及步驟。就拿這間公司來說，其解決其所有的關鍵問題需求點就要分三步走，而且也是不一套erp系統(tǒng)能夠解決的。根據公司的業(yè)務邏輯順序，分解后實現(xiàn)方式如下：1、先改善其內部供應鏈系統(tǒng)即訂單（包括訂單、分銷或加盟商訂單的管理等等）—MPS—MRPII—庫存和采購—工序計劃與數據采集—產品完工—產品配送的閉環(huán)，當然財務系統(tǒng)和成本系統(tǒng)也是此步驟必不可少的內容，此步驟解決常規(guī)產品和常規(guī)產品的衍生產品的內部供應鏈過程管理。此部份是通過是erp系統(tǒng)要解決的問題。2、在第一步成功實現(xiàn)的基礎上，向企業(yè)研發(fā)設計縱深發(fā)展，建立完善的研發(fā)流程及圖檔、物料管理體系，即PDM系統(tǒng)，此步驟解決完全非標品的設計圖紙與erp系統(tǒng)的接軌問題。而對于這一步其實erp系統(tǒng)需要提供的就是開發(fā)的環(huán)境和基礎架構，對于業(yè)務部分就無能為力了。（注：關于選上erp系統(tǒng)或選上PDM的順序之爭，由來已久，這個本文不做討論，我覺得上哪個是業(yè)務解決的，而不是系統(tǒng)本身。）3、和系統(tǒng)的集成：在企業(yè)內部erp系統(tǒng)實施成功的基礎上，可向企業(yè)外部的供應鏈管理（包括供應商、客戶、合作伙伴）和CRM系統(tǒng)進行推進，不過CRM系統(tǒng)相對比較簡單，市場流程行的erp系統(tǒng)很多都具有CRM的部份功能或者與CRM系統(tǒng)有直接的接口，但是其erp系統(tǒng)是否能夠向供應鏈管理（）的整合過渡的集成信息系統(tǒng)才是關鍵！而erp系統(tǒng)的實施的成功決定了后兩步能夠成功的關鍵。二、根據其業(yè)務邏輯分析未來erp系統(tǒng)必須具備的關鍵能力那么有了以上的按照其業(yè)務邏輯的規(guī)劃分解步驟后，我們就能夠理出工作的頭緒了，即先解決什么，后解決什么，然后再解決什么。分析其業(yè)務邏輯類型可以做到知己，那么接著就應該在透徹理解業(yè)務邏輯的基礎上來分析未來的erp系統(tǒng)需要具備什么樣的能力了，這一步叫做知彼，俗話說，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆就是這個道理。那么什么樣的erp系統(tǒng)才能夠適應解決本公司急需打通的內部供應鏈系統(tǒng)，而且還留有足夠的擴展性以對接未來的系統(tǒng)呢？根據本人多年的工作經驗及以上所述的業(yè)務邏輯分析，未來的erp系統(tǒng)必須具體以下幾點才能夠適應公司的業(yè)務邏輯的需求。、要具有靈活的可配置型參數式BOM，這一點很關鍵，并且此可配置BOM必須前移 至訂單錄入的時候進行，也就是在銷售訂單的界面上要有可配置參數型BOM系統(tǒng)并根據常規(guī)產品的各BOM配件的可衍生范圍來組成新的產品BOM，這樣銷售員經過簡單培訓后即可進行產品配置。雖然目前國內的幾家都聲稱具有可配件BOM的功能，但各位讀者比較后就知道能不能用了，這里不用我再多舌。2、要有完全閉環(huán)的MRPII計劃系統(tǒng)，這點目前國內的erp系統(tǒng)做的都比較好，能夠根據MPS系統(tǒng)做適應的調整。3、要具有強有力的工序計劃能力和現(xiàn)場數據采集能力，我說的不是在工序機臺旁邊配置電腦然后手工錄入單據的形式（比如數據采集器），因為目前國內大部份erp系統(tǒng)供應商的系統(tǒng)都是有取的這種數據收集方式。這種數據收集方式在軟件實驗室是可以的，但在企業(yè)生產現(xiàn)場卻根本不可能實現(xiàn)，這樣做是沒有任何效率的，其實這也是國內erp系統(tǒng)供應商只能把內部供應鏈做到計劃的主要原因。4、在架構上要足夠靈活，有良好的二次開發(fā)環(huán)境，系統(tǒng)最好是BS平臺的，因為未來會成為電子訂單延伸到加盟商。這里要特別說明的是，以上四點是必須要具備的，而是不是erp系統(tǒng)供應商說的可以具備，但必須要二次開發(fā)，如果是那樣的話我們也用不著坐在這里寫些分析了。其主要的能力和核心的能力永遠是不可能通過二次開發(fā)來實現(xiàn)的，反之就意味著項目的失敗。三、培訓、培訓、再培訓為什么這么說，因為人的觀念決定著人的行為，而改變其固有觀念的最好辦法就是培訓，很多人都說我們也做培訓了啊，為什么沒有效果，但我想無非就是方式方法問題了。我們這里把培訓放在還沒有和軟件應商接觸之前，這點很重要（我看到很多企業(yè)都是選型后實施前，即請軟件供應商來做培訓，那就完全不起到培訓知識的效果了，而只能是去培訓此軟件供應商的產品，豈有不敗之理）。如果企業(yè)里確實不具備這樣的信息化培訓能力的人員的話，至少也得給高層講清楚，哪些是第一步驟解決的，哪些是解決不了的，哪些是erp系統(tǒng)的能力范圍的事情，哪些是無能為力的，實事求是，告訴他們erp系統(tǒng)解決不了一切，erp系統(tǒng)只是一工具，工具再好是給人用的。不然也可以請外部培訓力量，讓其了解企業(yè)內部的業(yè)務邏輯分析后再培訓，而不是培訓一些大道理，一把手工程，一些花哨的理論等等，我見過這些太多的培訓。不與企業(yè)業(yè)務邏輯緊密相連的任何培訓注定都是要失敗的，而且毫無意義。四、有的放矢，招開選型會議在以上工作都已經明顯收到效果的情況下，可以著手成立信息化項目小組，并招開選型會議了，在選型會議招開之前要按照其業(yè)務邏輯分析準備好十幾種典型產品資料等產品測試數據，并要求各入圍erp系統(tǒng)供應商做現(xiàn)場演示，并招集各業(yè)務骨干進行檢討，分析各供應商產品是利弊。切記，erp系統(tǒng)供應商那些花哨的幻燈教學理論片是基本不起任何作用的，除了迷惑人的眼睛之外，一定要根據業(yè)務邏輯的分析來來主導供應商的選型會議，然后再去檢討分析什么樣的業(yè)務可以做二次開發(fā)，而什么業(yè)務必須是產品具備的。如果這個時候還是不能夠確定哪家供應商相對好一點的話，也可以先做小范圍的實施，即先挑出公司里各種能夠代表其典型業(yè)務的典型產品100—200種，在付出一定費用的情況下讓供應商做小范圍的實施，這個很。但沒有足夠大的利益或者供應商對自己的產品沒有足夠的信心的話一般是不敢接受的。我想到了這一步基本上用戶方應該心里都會比較清楚了。那么再解決以上問題的情況下進行商務談判的時機也就來了，如果企業(yè)經過這樣一個嚴肅的選型過程的話應該不會再出大的亂子了吧。責編：張歡