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重視IT在并購(gòu)中的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值
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來(lái)源:泛普軟件預(yù)計(jì)在今后幾年,并購(gòu)的數(shù)量將不斷增加,因此許多企業(yè)都在想方設(shè)法提高并購(gòu)能力,特別是成功評(píng)估和整合目標(biāo)公司的能力。我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣一些并購(gòu)交易,雖然看起來(lái)萬(wàn)事俱備,但仍然難以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。在這些案例中,盡管收購(gòu)方和目標(biāo)方也許在戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)方面具有互補(bǔ)性,但技術(shù)和運(yùn)營(yíng)的整合卻往往很困難,這通常是因?yàn)樵谶M(jìn)行盡職調(diào)查時(shí)未能充分考慮整合問(wèn)題。
一個(gè)原因是,IT和運(yùn)營(yíng)部門(mén)的主管往往不參與盡職調(diào)查,因此,他們無(wú)法對(duì)整合的成本及實(shí)際情況提供寶貴意見(jiàn)。舉例來(lái)說(shuō),如果管理者不深入了解整合兩家公司的信息系統(tǒng)需要做些什么,就不要指望他們能夠預(yù)測(cè)合并供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的成本節(jié)約。但這一關(guān)鍵信息經(jīng)常被忽略了。我們對(duì)合并后管理的研究發(fā)現(xiàn),意在實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的舉措中,與IT關(guān)系密切的占50%~60%,而大多數(shù)IT問(wèn)題都沒(méi)有在盡職調(diào)查期間或合并后規(guī)劃的早期階段得到充分解決(圖表)。
如果輕率的技術(shù)方案可能讓一樁收購(gòu)的價(jià)值化為烏有的話(huà),反之,也是成立的:如果企業(yè)擁有靈活、精簡(jiǎn)的IT環(huán)境——高管能夠使系統(tǒng)合理化并做出審慎的整合決策——企業(yè)則可將IT知識(shí)作為一個(gè)強(qiáng)大的工具來(lái)使用,以選出最有吸引力的交易??梢韵胂螅召?gòu)方甚至可以出更高的價(jià)格,因?yàn)樗麄円呀?jīng)做好更充分的準(zhǔn)備,通過(guò)成功的IT整合,可節(jié)約10%~15%的成本。
在過(guò)去幾年里,我們發(fā)現(xiàn)了一些領(lǐng)先的企業(yè),它們的并購(gòu)戰(zhàn)略有靈活的IT架構(gòu)提供支持。與那些沒(méi)有充分考慮IT整合難題的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,這些企業(yè)以更快的速度,取得了更廣泛的協(xié)同效應(yīng)。結(jié)果,這些領(lǐng)先企業(yè)在評(píng)估收購(gòu)目標(biāo)和執(zhí)行收購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)就更加成功。
據(jù)我們了解,在后端整合方面,這些企業(yè)至少做對(duì)了三件事。首先,在開(kāi)始任何交易之前,它們先使自己的IT部門(mén)達(dá)到盡可能最佳的狀態(tài)。許多企業(yè)已采用了面向服務(wù)的先進(jìn)架構(gòu)(SOA),這類(lèi)架構(gòu)通常具有更出色的靈活性和適應(yīng)性,并且提供了一個(gè)可容納廣泛的業(yè)務(wù)應(yīng)用的平臺(tái)1。這些企業(yè)還減少了系統(tǒng)的數(shù)量,例如,使用一個(gè)企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)而非多個(gè),并開(kāi)發(fā)出一種模式,不僅考慮了現(xiàn)有企業(yè),還考慮了可能通過(guò)收購(gòu)或進(jìn)入新業(yè)務(wù)而獲得的新數(shù)據(jù)。總之,它們首先練就了為實(shí)現(xiàn)成功整合而必須具備的內(nèi)功。如果企業(yè)的IT架構(gòu)仍然是分散化的,則它們的首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官對(duì)于推行需要大量后端整合的并購(gòu)增長(zhǎng)戰(zhàn)略就應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度:因?yàn)槭〉娘L(fēng)險(xiǎn)實(shí)在是太高了。
其次,當(dāng)這些企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行并購(gòu)談判時(shí),最高管理層應(yīng)該確保讓IT主管參與盡職調(diào)查,以了解他們對(duì)于系統(tǒng)整合困難度的看法。通過(guò)評(píng)估目標(biāo)公司的技術(shù),高管可確定如何讓這些技術(shù)對(duì)其自身企業(yè)的IT戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)構(gòu)成補(bǔ)充,包括保留哪些系統(tǒng),以及應(yīng)該將哪些數(shù)據(jù)遷移到收購(gòu)方企業(yè)的平臺(tái)。這一步在企業(yè)評(píng)估成本和收入?yún)f(xié)同效應(yīng)時(shí)尤其重要。企業(yè)經(jīng)常是根據(jù)并購(gòu)顧問(wèn)提供的財(cái)務(wù)公式或經(jīng)驗(yàn)法則來(lái)做出預(yù)測(cè)。然而,在實(shí)踐中,這些計(jì)算中有許多都依賴(lài)于企業(yè)整合IT運(yùn)營(yíng)的能力,要整合的不僅僅是IT本身,還有IT所支持的財(cái)務(wù)、人力資源、物流和客戶(hù)關(guān)系管理等方面的職能。
最后,這些企業(yè)周密計(jì)劃合并后的整合,包括IT將要扮演什么角色和它將要處理哪些資源等。一旦收購(gòu)方企業(yè)完成對(duì)自身IT平臺(tái)的改造,就能迅速將目標(biāo)公司的平臺(tái)整合到經(jīng)過(guò)精心考慮的架構(gòu)中,做到在6個(gè)月之內(nèi)完成被收購(gòu)企業(yè)的數(shù)據(jù)遷移。
為實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)富有雄心的目標(biāo),這些企業(yè)要迅速選好所使用的平臺(tái)和數(shù)據(jù)架構(gòu),然后再考慮其他具體的整合事宜。這些問(wèn)題的解決消除了不確定性,使企業(yè)能夠集中精力做好過(guò)渡工作。毫無(wú)疑問(wèn),這一程序?qū)τ谠谑煜ば袠I(yè)的小規(guī)模收購(gòu)來(lái)說(shuō)較為容易,而我們也看到該程序成功應(yīng)用于大規(guī)模的復(fù)雜交易。
構(gòu)建強(qiáng)大的收購(gòu)平臺(tái)
采取戰(zhàn)略性并購(gòu)做法的企業(yè)通常會(huì)建立適于進(jìn)行收購(gòu)的信息架構(gòu)。以甲骨文公司為例,從1999年到2004年,該公司將70個(gè)內(nèi)部系統(tǒng)整合到單一的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)中,服務(wù)于包括銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)職能。這一做法使公司每年節(jié)省了10億美元;更重要的是,它創(chuàng)建了一個(gè)為公司雄心勃勃的并購(gòu)戰(zhàn)略提供支持的平臺(tái),從2005年到2009年,公司進(jìn)行了50多次收購(gòu)交易。結(jié)果,對(duì)于大多數(shù)收購(gòu),甲骨文公司都能夠在6個(gè)月之內(nèi)完成整合。
有了這種能力,首席信息官就能成為確定收購(gòu)機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略合作伙伴。首席信息官介入得越早,就越能增加價(jià)值。正如我們已經(jīng)指出的,成功的并購(gòu)日益依賴(lài)于靈活的IT架構(gòu),這樣的架構(gòu)不僅能夠簡(jiǎn)化整合,還能增加收購(gòu)所創(chuàng)造的價(jià)值。這些企業(yè)的IT部門(mén)開(kāi)發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的流程、工具和數(shù)據(jù)管理系統(tǒng),更有效地消化收購(gòu)。更重要的是,這一做法會(huì)在以后當(dāng)IT主管需要做出關(guān)于整合的艱難決策時(shí)產(chǎn)生效果,此類(lèi)決策包括何時(shí)應(yīng)保留原有系統(tǒng)不動(dòng),以及應(yīng)該將哪些系統(tǒng)遷移到收購(gòu)方企業(yè)的系統(tǒng)中等。
在這種情景下,能夠向自己的高管同事展示IT在整合工作中的價(jià)值的IT主管,則能成為在整合中發(fā)揮重要作用的人物。扮演這一角色的首席信息官既了解并購(gòu)的業(yè)務(wù)目標(biāo),也了解為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需采取的步驟。他們勇于對(duì)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效所需要的時(shí)間表和預(yù)算進(jìn)行承諾,而考慮到IT主管的變動(dòng)率,這樣做會(huì)有一定的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。并且,IT主管會(huì)確保其部門(mén)接受這種理念,這樣IT部門(mén)就能在達(dá)成收購(gòu)交易后100天內(nèi)迅速做好調(diào)整并采取決定性的行動(dòng)。
在一家快速增長(zhǎng)的生物科技公司,IT和業(yè)務(wù)主管在并購(gòu)規(guī)劃階段緊密合作,以確保他們?cè)诤喜⒌膽?zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成一致。一旦交易達(dá)成,他們一起估計(jì)整合的時(shí)間表、成本和風(fēng)險(xiǎn)。在合并后幾周之內(nèi),IT主管更新了業(yè)務(wù),并取得了對(duì)資源和計(jì)劃的最終批準(zhǔn)。
更好的溝通會(huì)增加合并以及首席信息官的成功機(jī)會(huì)。如果IT主管沒(méi)有參與廣泛范圍的戰(zhàn)略討論,就可能會(huì)錯(cuò)過(guò)事關(guān)重要的信息。保險(xiǎn)行業(yè)的一位首席信息官制定了為期18個(gè)月的IT整合計(jì)劃,卻沒(méi)有為一條新產(chǎn)品線(xiàn)投入足夠的資源,而業(yè)務(wù)主管希望在合并后的第一年內(nèi)推出該產(chǎn)品線(xiàn)。當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)決定執(zhí)行計(jì)劃的時(shí)候,這位首席信息官卻不得不告訴他們壞消息,如果不調(diào)整其余整合的時(shí)間表,則無(wú)法提供支持新產(chǎn)品所需的資源。
積極參與盡職調(diào)查
在企業(yè)籌劃進(jìn)行收購(gòu)時(shí),IT必須在盡職調(diào)查中有一席之地。技術(shù)團(tuán)隊(duì)能發(fā)現(xiàn)整合收購(gòu)目標(biāo)的潛在障礙(比如需要應(yīng)急方案的不兼容平臺(tái))或找出潛在負(fù)債(例如,我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司對(duì)技術(shù)的投資嚴(yán)重不足,這導(dǎo)致合并后的IT職能依賴(lài)于過(guò)時(shí)的架構(gòu)和系統(tǒng))。
例如,一家廢棄物管理公司恪守上述做法,采取積極的并購(gòu)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。它的IT團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持與目標(biāo)公司的IT部門(mén)廣泛接觸,包括研究對(duì)方架構(gòu)及系統(tǒng)的相關(guān)文檔以及與關(guān)鍵人員面談等。隨著交易的進(jìn)展,這種接觸也不斷深入;有些情況下,評(píng)審人員在評(píng)估目標(biāo)公司的IT系統(tǒng)之前,必須與對(duì)方簽訂不泄密或不競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議。
整合團(tuán)隊(duì)中的IT人員還要評(píng)估目標(biāo)公司的內(nèi)部及外包的能力,檢查是否有共享服務(wù)模式,并確保如何留住最優(yōu)秀人才。為了在整合期間留住員工,收購(gòu)方企業(yè)可能需要提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),以防止員工大量流失而削弱新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力。如果不及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才缺口,可能會(huì)延誤整合或迫使公司引入成本高昂的供應(yīng)商資源。這兩種情況都會(huì)對(duì)收購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)造成不利影響。
只要收購(gòu)方企業(yè)對(duì)目標(biāo)公司的技術(shù)做好評(píng)估,IT部門(mén)就能幫助發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并估算出與實(shí)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)有關(guān)的成本。通過(guò)與其他職能小組合作,IT部門(mén)可了解整合的真實(shí)影響,并對(duì)整合的持續(xù)時(shí)間做出切合實(shí)際的估計(jì)。例如,在近期的一樁產(chǎn)業(yè)收購(gòu)中,IT部門(mén)在整合規(guī)劃期間與其他所有職能部門(mén)密切配合,設(shè)計(jì)出一個(gè)關(guān)鍵的“從訂單到現(xiàn)金”系統(tǒng),為幾項(xiàng)業(yè)務(wù)提供服務(wù)。結(jié)果,每位生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)理不僅清楚地知道一旦并購(gòu)交易達(dá)成將實(shí)施的各項(xiàng)流程,還非常了解這些改進(jìn)措施所需要的時(shí)間和最終的重要作用。
緊鑼密鼓地工作
除了盡職調(diào)查外,為了讓合并后的企業(yè)能夠在第一天就可以運(yùn)營(yíng),實(shí)際的整合工作早在交易達(dá)成之前就開(kāi)始了。連續(xù)進(jìn)行收購(gòu)的企業(yè)會(huì)制定一個(gè)明確的方略,確定哪些數(shù)據(jù)需要遷移,以及哪些系統(tǒng)需要保留一段時(shí)間。薪資與福利等財(cái)務(wù)和員工系統(tǒng)對(duì)保持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)和確保監(jiān)管合規(guī)至關(guān)重要,通常會(huì)轉(zhuǎn)接到收購(gòu)方企業(yè)的系統(tǒng)上。然后,企業(yè)再去努力實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的關(guān)鍵目標(biāo)。
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第一天的重要問(wèn)題
如果您對(duì)其中任何一個(gè)問(wèn)題回答為“是”,則說(shuō)明為了順利開(kāi)展合并后的整合,還有改進(jìn)空間。
1.應(yīng)用和技術(shù)架構(gòu)
你們是否嚴(yán)重依賴(lài)定制或?qū)S屑夹g(shù)?
2.IT基礎(chǔ)設(shè)施
你們是否有許多小型數(shù)據(jù)中心部署在成本高昂的地方?
3.勞動(dòng)生產(chǎn)率
你們?cè)诓煌牡攸c(diǎn)是否有不同的流程?
4.采購(gòu)
是否有許多小型供應(yīng)商提供物資,而這些物資可以從數(shù)量較少的大型供應(yīng)商那里采購(gòu)?
5.需求管理
業(yè)務(wù)主管是不是沒(méi)有排定IT需求的優(yōu)先次序,而是聲稱(chēng)“所有事情都重要”?
6.組織和治理
IT管理是不是把許多時(shí)間花在“救火”上?
返回頂端一家資源管理公司通常的做法是,首先整合物流及行程系統(tǒng),因?yàn)檫@些系統(tǒng)對(duì)公司的設(shè)施管理運(yùn)營(yíng)非常重要。然后,業(yè)務(wù)主管再把目光移向被收購(gòu)企業(yè)的其他系統(tǒng),確保這些系統(tǒng)在約定的時(shí)間里完全整合。
第100天是一個(gè)關(guān)鍵的期限。到那時(shí),企業(yè)作為一個(gè)合并的實(shí)體已經(jīng)度過(guò)第一個(gè)季度,這是一個(gè)里程碑,此時(shí)通常需要出具聯(lián)合的財(cái)務(wù)報(bào)告及其他監(jiān)管報(bào)告。為支持這些任務(wù),最佳實(shí)踐團(tuán)隊(duì)會(huì)同意迅速做出決定,因?yàn)樗麄冎?,IT系統(tǒng)的快速整合比長(zhǎng)時(shí)間爭(zhēng)論不同系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)更有價(jià)值。通常,收購(gòu)方企業(yè)可在更短的時(shí)間內(nèi)將數(shù)據(jù)和系統(tǒng)遷移到自己的平臺(tái)上。對(duì)橫向整合而言尤其如此,在這類(lèi)整合中,新購(gòu)入企業(yè)的市場(chǎng)是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的擴(kuò)展。
有些情況下,保留目標(biāo)公司的既有系統(tǒng)還是有意義的。例如,某家金融機(jī)構(gòu)的客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)可能與新的市場(chǎng)及客戶(hù)群緊密相連,而這些市場(chǎng)和客戶(hù)代表了很大一部分交易價(jià)值。如果勉強(qiáng)將這些系統(tǒng)整合到收購(gòu)方的面向不同類(lèi)型客戶(hù)的系統(tǒng)中,則可能造成很大的破壞。在一些縱向整合中,一些系統(tǒng)可能支持著供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié),因此為避免造成破壞,在IT、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)制定長(zhǎng)期、全面的整合計(jì)劃時(shí),也許有必要在現(xiàn)有平臺(tái)上保留這些系統(tǒng)。成功的IT部門(mén)倡導(dǎo)靈活的理念,如果業(yè)務(wù)需要,會(huì)采用臨時(shí)應(yīng)急方案。例如,在近期的一樁兩家科技企業(yè)的合并中,收購(gòu)方企業(yè)的首席信息官與銷(xiāo)售部門(mén)合作,準(zhǔn)確預(yù)測(cè)了發(fā)票系統(tǒng)投入使用的時(shí)間。根據(jù)這一預(yù)測(cè),管理層決定投資建立一個(gè)關(guān)鍵的臨時(shí)IT應(yīng)急工作區(qū),以支持重要的交叉銷(xiāo)售機(jī)會(huì),而不是在幾個(gè)月的時(shí)間里坐等新解決方案的出臺(tái)。
隨著企業(yè)日益依賴(lài)信息系統(tǒng)來(lái)協(xié)調(diào)各種事務(wù)、管理各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)和幫助找尋新的市場(chǎng)機(jī)會(huì),科技在并購(gòu)中的作用愈發(fā)重要。企業(yè)如果深刻領(lǐng)會(huì)IT在并購(gòu)中的關(guān)鍵作用,就能贏得優(yōu)勢(shì),順利完成并購(gòu)。能夠向高管伙伴清楚闡明這一機(jī)會(huì)的首席信息官,應(yīng)在并購(gòu)中成為更為重要的戰(zhàn)略性角色。
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