重視IT在并購中的戰(zhàn)略價值

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預計在今后幾年，并購的數(shù)量將不斷增加，因此許多企業(yè)都在想方設法提高并購能力，特別是成功評估和整合目標公司的能力。我們聽說過這樣一些并購交易，雖然看起來萬事俱備，但仍然難以實現(xiàn)協(xié)同效應。在這些案例中，盡管收購方和目標方也許在戰(zhàn)略和財務方面具有互補性，但技術和運營的整合卻往往很困難，這通常是因為在進行盡職調查時未能充分考慮整合問題。

一個原因是，IT和運營部門的主管往往不參與盡職調查，因此，他們無法對整合的成本及實際情況提供寶貴意見。舉例來說，如果管理者不深入了解整合兩家公司的信息系統(tǒng)需要做些什么，就不要指望他們能夠預測合并供應鏈所產(chǎn)生的成本節(jié)約。但這一關鍵信息經(jīng)常被忽略了。我們對合并后管理的研究發(fā)現(xiàn)，意在實現(xiàn)協(xié)同效應的舉措中，與IT關系密切的占50%～60%，而大多數(shù)IT問題都沒有在盡職調查期間或合并后規(guī)劃的早期階段得到充分解決（圖表）。

如果輕率的技術方案可能讓一樁收購的價值化為烏有的話，反之，也是成立的：如果企業(yè)擁有靈活、精簡的IT環(huán)境——高管能夠使系統(tǒng)合理化并做出審慎的整合決策——企業(yè)則可將IT知識作為一個強大的工具來使用，以選出最有吸引力的交易?？梢韵胂螅召彿缴踔量梢猿龈叩膬r格，因為他們已經(jīng)做好更充分的準備，通過成功的IT整合，可節(jié)約10%～15%的成本。

在過去幾年里，我們發(fā)現(xiàn)了一些領先的企業(yè)，它們的并購戰(zhàn)略有靈活的IT架構提供支持。與那些沒有充分考慮IT整合難題的競爭對手相比，這些企業(yè)以更快的速度，取得了更廣泛的協(xié)同效應。結果，這些領先企業(yè)在評估收購目標和執(zhí)行收購戰(zhàn)略時就更加成功。

據(jù)我們了解，在后端整合方面，這些企業(yè)至少做對了三件事。首先，在開始任何交易之前，它們先使自己的IT部門達到盡可能最佳的狀態(tài)。許多企業(yè)已采用了面向服務的先進架構（SOA），這類架構通常具有更出色的靈活性和適應性，并且提供了一個可容納廣泛的業(yè)務應用的平臺1。這些企業(yè)還減少了系統(tǒng)的數(shù)量，例如，使用一個企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)而非多個，并開發(fā)出一種模式，不僅考慮了現(xiàn)有企業(yè)，還考慮了可能通過收購或進入新業(yè)務而獲得的新數(shù)據(jù)。總之，它們首先練就了為實現(xiàn)成功整合而必須具備的內(nèi)功。如果企業(yè)的IT架構仍然是分散化的，則它們的首席執(zhí)行官和首席財務官對于推行需要大量后端整合的并購增長戰(zhàn)略就應持謹慎態(tài)度：因為失敗的風險實在是太高了。

其次，當這些企業(yè)開始進行并購談判時，最高管理層應該確保讓IT主管參與盡職調查，以了解他們對于系統(tǒng)整合困難度的看法。通過評估目標公司的技術，高管可確定如何讓這些技術對其自身企業(yè)的IT戰(zhàn)略及運營構成補充，包括保留哪些系統(tǒng)，以及應該將哪些數(shù)據(jù)遷移到收購方企業(yè)的平臺。這一步在企業(yè)評估成本和收入?yún)f(xié)同效應時尤其重要。企業(yè)經(jīng)常是根據(jù)并購顧問提供的財務公式或經(jīng)驗法則來做出預測。然而，在實踐中，這些計算中有許多都依賴于企業(yè)整合IT運營的能力，要整合的不僅僅是IT本身，還有IT所支持的財務、人力資源、物流和客戶關系管理等方面的職能。

最后，這些企業(yè)周密計劃合并后的整合，包括IT將要扮演什么角色和它將要處理哪些資源等。一旦收購方企業(yè)完成對自身IT平臺的改造，就能迅速將目標公司的平臺整合到經(jīng)過精心考慮的架構中，做到在6個月之內(nèi)完成被收購企業(yè)的數(shù)據(jù)遷移。

為實現(xiàn)這樣一個富有雄心的目標，這些企業(yè)要迅速選好所使用的平臺和數(shù)據(jù)架構，然后再考慮其他具體的整合事宜。這些問題的解決消除了不確定性，使企業(yè)能夠集中精力做好過渡工作。毫無疑問，這一程序對于在熟悉行業(yè)的小規(guī)模收購來說較為容易，而我們也看到該程序成功應用于大規(guī)模的復雜交易。

構建強大的收購平臺

采取戰(zhàn)略性并購做法的企業(yè)通常會建立適于進行收購的信息架構。以甲骨文公司為例，從1999年到2004年，該公司將70個內(nèi)部系統(tǒng)整合到單一的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)中，服務于包括銷售和財務在內(nèi)的所有業(yè)務職能。這一做法使公司每年節(jié)省了10億美元；更重要的是，它創(chuàng)建了一個為公司雄心勃勃的并購戰(zhàn)略提供支持的平臺，從2005年到2009年，公司進行了50多次收購交易。結果，對于大多數(shù)收購，甲骨文公司都能夠在6個月之內(nèi)完成整合。

有了這種能力，首席信息官就能成為確定收購機會的戰(zhàn)略合作伙伴。首席信息官介入得越早，就越能增加價值。正如我們已經(jīng)指出的，成功的并購日益依賴于靈活的IT架構，這樣的架構不僅能夠簡化整合，還能增加收購所創(chuàng)造的價值。這些企業(yè)的IT部門開發(fā)出標準的流程、工具和數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，更有效地消化收購。更重要的是，這一做法會在以后當IT主管需要做出關于整合的艱難決策時產(chǎn)生效果，此類決策包括何時應保留原有系統(tǒng)不動，以及應該將哪些系統(tǒng)遷移到收購方企業(yè)的系統(tǒng)中等。

在這種情景下，能夠向自己的高管同事展示IT在整合工作中的價值的IT主管，則能成為在整合中發(fā)揮重要作用的人物。扮演這一角色的首席信息官既了解并購的業(yè)務目標，也了解為實現(xiàn)這些目標所需采取的步驟。他們勇于對實現(xiàn)協(xié)同效所需要的時間表和預算進行承諾，而考慮到IT主管的變動率，這樣做會有一定的職業(yè)風險。并且，IT主管會確保其部門接受這種理念，這樣IT部門就能在達成收購交易后100天內(nèi)迅速做好調整并采取決定性的行動。

在一家快速增長的生物科技公司，IT和業(yè)務主管在并購規(guī)劃階段緊密合作，以確保他們在合并的戰(zhàn)略目標上達成一致。一旦交易達成，他們一起估計整合的時間表、成本和風險。在合并后幾周之內(nèi)，IT主管更新了業(yè)務，并取得了對資源和計劃的最終批準。

更好的溝通會增加合并以及首席信息官的成功機會。如果IT主管沒有參與廣泛范圍的戰(zhàn)略討論，就可能會錯過事關重要的信息。保險行業(yè)的一位首席信息官制定了為期18個月的IT整合計劃，卻沒有為一條新產(chǎn)品線投入足夠的資源，而業(yè)務主管希望在合并后的第一年內(nèi)推出該產(chǎn)品線。當業(yè)務部門決定執(zhí)行計劃的時候，這位首席信息官卻不得不告訴他們壞消息，如果不調整其余整合的時間表，則無法提供支持新產(chǎn)品所需的資源。

積極參與盡職調查

在企業(yè)籌劃進行收購時，IT必須在盡職調查中有一席之地。技術團隊能發(fā)現(xiàn)整合收購目標的潛在障礙（比如需要應急方案的不兼容平臺）或找出潛在負債（例如，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)目標公司對技術的投資嚴重不足，這導致合并后的IT職能依賴于過時的架構和系統(tǒng)）。

例如，一家廢棄物管理公司恪守上述做法，采取積極的并購增長戰(zhàn)略。它的IT團隊堅持與目標公司的IT部門廣泛接觸，包括研究對方架構及系統(tǒng)的相關文檔以及與關鍵人員面談等。隨著交易的進展，這種接觸也不斷深入；有些情況下，評審人員在評估目標公司的IT系統(tǒng)之前，必須與對方簽訂不泄密或不競爭協(xié)議。

整合團隊中的IT人員還要評估目標公司的內(nèi)部及外包的能力，檢查是否有共享服務模式，并確保如何留住最優(yōu)秀人才。為了在整合期間留住員工，收購方企業(yè)可能需要提供物質獎勵，以防止員工大量流失而削弱新企業(yè)的運營能力。如果不及時發(fā)現(xiàn)人才缺口，可能會延誤整合或迫使公司引入成本高昂的供應商資源。這兩種情況都會對收購的協(xié)同效應造成不利影響。

只要收購方企業(yè)對目標公司的技術做好評估，IT部門就能幫助發(fā)現(xiàn)機會并估算出與實現(xiàn)這些機會有關的成本。通過與其他職能小組合作，IT部門可了解整合的真實影響，并對整合的持續(xù)時間做出切合實際的估計。例如，在近期的一樁產(chǎn)業(yè)收購中，IT部門在整合規(guī)劃期間與其他所有職能部門密切配合，設計出一個關鍵的“從訂單到現(xiàn)金”系統(tǒng)，為幾項業(yè)務提供服務。結果，每位生產(chǎn)線經(jīng)理不僅清楚地知道一旦并購交易達成將實施的各項流程，還非常了解這些改進措施所需要的時間和最終的重要作用。

緊鑼密鼓地工作

除了盡職調查外，為了讓合并后的企業(yè)能夠在第一天就可以運營，實際的整合工作早在交易達成之前就開始了。連續(xù)進行收購的企業(yè)會制定一個明確的方略，確定哪些數(shù)據(jù)需要遷移，以及哪些系統(tǒng)需要保留一段時間。薪資與福利等財務和員工系統(tǒng)對保持業(yè)務運轉和確保監(jiān)管合規(guī)至關重要，通常會轉接到收購方企業(yè)的系統(tǒng)上。然后，企業(yè)再去努力實現(xiàn)收購的關鍵目標。

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第一天的重要問題

如果您對其中任何一個問題回答為“是”，則說明為了順利開展合并后的整合，還有改進空間。

1.應用和技術架構

你們是否嚴重依賴定制或專有技術？

2.IT基礎設施

你們是否有許多小型數(shù)據(jù)中心部署在成本高昂的地方？

3.勞動生產(chǎn)率

你們在不同的地點是否有不同的流程？

4.采購

是否有許多小型供應商提供物資，而這些物資可以從數(shù)量較少的大型供應商那里采購？

5.需求管理

業(yè)務主管是不是沒有排定IT需求的優(yōu)先次序，而是聲稱“所有事情都重要”？

6.組織和治理

IT管理是不是把許多時間花在“救火”上？

返回頂端一家資源管理公司通常的做法是，首先整合物流及行程系統(tǒng)，因為這些系統(tǒng)對公司的設施管理運營非常重要。然后，業(yè)務主管再把目光移向被收購企業(yè)的其他系統(tǒng)，確保這些系統(tǒng)在約定的時間里完全整合。

第100天是一個關鍵的期限。到那時，企業(yè)作為一個合并的實體已經(jīng)度過第一個季度，這是一個里程碑，此時通常需要出具聯(lián)合的財務報告及其他監(jiān)管報告。為支持這些任務，最佳實踐團隊會同意迅速做出決定，因為他們知道，IT系統(tǒng)的快速整合比長時間爭論不同系統(tǒng)的優(yōu)缺點更有價值。通常，收購方企業(yè)可在更短的時間內(nèi)將數(shù)據(jù)和系統(tǒng)遷移到自己的平臺上。對橫向整合而言尤其如此，在這類整合中，新購入企業(yè)的市場是對現(xiàn)有市場的擴展。

有些情況下，保留目標公司的既有系統(tǒng)還是有意義的。例如，某家金融機構的客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)可能與新的市場及客戶群緊密相連，而這些市場和客戶代表了很大一部分交易價值。如果勉強將這些系統(tǒng)整合到收購方的面向不同類型客戶的系統(tǒng)中，則可能造成很大的破壞。在一些縱向整合中，一些系統(tǒng)可能支持著供應鏈的不同環(huán)節(jié)，因此為避免造成破壞，在IT、運營和財務制定長期、全面的整合計劃時，也許有必要在現(xiàn)有平臺上保留這些系統(tǒng)。成功的IT部門倡導靈活的理念，如果業(yè)務需要，會采用臨時應急方案。例如，在近期的一樁兩家科技企業(yè)的合并中，收購方企業(yè)的首席信息官與銷售部門合作，準確預測了發(fā)票系統(tǒng)投入使用的時間。根據(jù)這一預測，管理層決定投資建立一個關鍵的臨時IT應急工作區(qū)，以支持重要的交叉銷售機會，而不是在幾個月的時間里坐等新解決方案的出臺。

隨著企業(yè)日益依賴信息系統(tǒng)來協(xié)調各種事務、管理各項運營和幫助找尋新的市場機會，科技在并購中的作用愈發(fā)重要。企業(yè)如果深刻領會IT在并購中的關鍵作用，就能贏得優(yōu)勢，順利完成并購。能夠向高管伙伴清楚闡明這一機會的首席信息官，應在并購中成為更為重要的戰(zhàn)略性角色。