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集團管控：從理論創(chuàng)新到實務操作

來源：泛普軟件

一、集團管控的理論創(chuàng)新

集團管控從上世紀九十年代古爾德根據(jù)集分權程度不同，首提財務型管控、戰(zhàn)略型管控、操作型管控三種管控模式以來，因其清晰表達、簡潔易記而廣受歡迎，事實上也給入門者提供了很好的啟蒙，但是，這三者僅僅是方向、導向，接下去如何深化、細化，卻語焉不詳，殊為遺憾，可以說，它有了一個很好的開始，卻沒有一個很好的ENDING（沒有告訴大家實實在在地解決管控問題的細化方案）。

我們以此為開端，基于每個管控條線，從治理、控制和宏觀管理出發(fā)，把管控模式轉向為管控體系，使管控體系更加立體化、豐富化，企業(yè)也能從每個條線單獨設計子管控體系，選擇更深入的管控方案。

二、集團管控理論創(chuàng)新為何這么難

第一，治理倒是很容易理解，控制和宏觀管理不容易區(qū)分，受眾不容易理解，影響了理論的流傳，說明我們的創(chuàng)新之路遠遠沒有結束，完善之旅艱辛而又漫長。

第二，集團管控既要從考慮管控的必要性，即總部需要管控哪些，管到什么程度，更要考慮管控的可行性，倒不是說子公司獨立法人地位就不能管控，而是，不同性質的子公司管控的可達性是千差萬別的，比如全資子公司、絕對控股子公司（又可細分為2/3以上及以下兩種情況）、相對控股子公司、參股公司（又可細分為有經(jīng)營權及無經(jīng)營權兩種情況），對它們的管控可實現(xiàn)性是完全不一樣的，既使有管控之心，也難行管控之實，總之，管控既要考慮必要性，也要考慮可行性。

第三，相類似的，管控因子公司的千差萬別，管控體系設計也就個性化差異要求甚高，正如56個民族的中華民族，管控總比單一的大和民族要困難得多，子公司差異越大，也就需要越復雜的管控體系設計，但如何平衡很需要藝術性，因為，同一管控體系沒有考慮個體差異性，每個子公司各設計一套也不太符合實際，這對總部的能力建設要求過高。

三、我們該如何進行集團管控理論創(chuàng)新

首先，我們要博采眾長，盡管我們走在集團管控理論創(chuàng)新和實務操作咨詢的前言地位，但是，向同行學習，向客戶學習永遠是我們前進的驅動力之一，同行在進步，客戶在成長，我們無需獨自跋涉，孤獨創(chuàng)新，總結、提煉別人的好思想、好做法，也是我們創(chuàng)新的重要階梯，我們要站在同行和客戶的肩膀上，爭取做那個可以看得更高更遠的巨人，而并不是把自己培養(yǎng)成比姚明更高的個體小巨人。反過來說，促進行業(yè)的進步和客戶的成長也是我們的責任。

其次，我們要微幅創(chuàng)新，誰都夢想來一次天翻地覆的變革和創(chuàng)新，從而創(chuàng)立屬于自己的卓爾不群的理論體系，但是，一次次的創(chuàng)新之路（經(jīng)驗教訓）告訴我們，領先半步永遠是正確的，因為我們有責任促使別人明白和理解我們的創(chuàng)新，否則，技術質量導向的創(chuàng)新，而不注重受眾的認知和理解，是難以更加有影響力的。

最后，我們要勇于否定自我，敝帚自珍，我們愛護我們的創(chuàng)新成果，也希望別人重視，但是，當我們自己內部對理論創(chuàng)新有分歧、有爭議時，就放下身段，修正我們的理論創(chuàng)新體系吧，好在，我們永遠是一個開放的集團管控體系，創(chuàng)新永遠是我們不變的追求，我們的改變不是后退和縮回，而是為了達到更完美的理論境界，實現(xiàn)更有價值的實際操作應用。

發(fā)布：2007-04-29 10:21 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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