集團企業(yè)制造業(yè)erp的四個誤區(qū)

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        構(gòu)建一個高效的團隊，為實現(xiàn)企業(yè)追求的利潤，是管理者特別是制造業(yè)erp團隊的目標。為此，企業(yè)應減少制造業(yè)erp者日常繁雜瑣碎的事務，從而為更重要的事情釋放資源，同時也在決策者和普通員工之間建立一個溝通的橋梁。為實現(xiàn)這些目標，建設一套制造業(yè)erp信息系統(tǒng)（制造業(yè)erp）是非常有必要的。然而，就目前集團制造業(yè)erp信息化的現(xiàn)狀來看，還存在很多誤區(qū)或者說不足。

       制造業(yè)erp的幾個誤區(qū)

       1. 集約化管理和信息化的不對稱

       包括國家電網(wǎng)、神華集團等在內(nèi)的很多大型集團企業(yè)都進行了總部人力資源信息化管理，實施了分公司和總公司之間數(shù)據(jù)的填報制度，但并沒有實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化和配置（至少在集團內(nèi)部）。集團總部想了解員工的信息也只能通過不同層次的制造業(yè)erp部門才能了解到。

       2. 總部和分部的不同管理模式要求靈活的管理平臺

       大的集團企業(yè)、不同的分公司之間的管理模式是不一樣的，而現(xiàn)在的制造業(yè)ERP軟件很難滿足這樣的要求。比如考核，有的是用平衡計分卡考核模式，有的是用KPI（關(guān)鍵性能指標）模式。就連簡單的工資也會存在多種發(fā)放模式： 在生產(chǎn)型的工廠，工人的工資發(fā)放可以采用計時模式，也可以采用計件模式。東風汽車公司以前采用的一家軟件公司提供的軟件，要求所有的分公司都采用一種模式，導致軟件根本沒有辦法在集團內(nèi)部使用。

       3. 軟件提供商的綜合素質(zhì)有待提高

       現(xiàn)在軟件公司的銷售人員大多很年輕，他們知道較多的是書本中的歐美理論和MBA案例，對企業(yè)的實際運營缺乏了解，更談不上有多少中國企業(yè)的管理經(jīng)驗。再加上軟件實施過程中又是找剛畢業(yè)的大學生來做項目實施。軟件實施的效果不言而喻。因此，一些大型企業(yè)（包括國內(nèi)一些大的網(wǎng)站）采用制造業(yè)erp軟件以后，由于軟件提供商沒有針對及時的專業(yè)服務，一年多都不能正常使用。

       4. 用戶缺乏基本的技能培訓

       軟件實施成功需要雙方的配合。如果用戶沒有一定的現(xiàn)代制造業(yè)erp理念，有人甚至連基本的計算機操作都不會，制造業(yè)erp項目實施起來比較困難。筆者知道一個項目，企業(yè)的決策者非常想引進先進的制造業(yè)erp系統(tǒng)，軟件提供方也做了大量工作，最后項目不了了之。遇到的最大困難在于作為人力資源系統(tǒng)的承載者（制造業(yè)erp部門的人員）相關(guān)的知識比較匱乏。

       制造業(yè)erp的實施步驟

       針對上述問題，筆者認為集團企業(yè)制造業(yè)erp的信息化應該采取如下步驟：

       1.夯實內(nèi)部管理是信息化的第一步

        很多企業(yè)都希望通過上一套系統(tǒng)來改變管理現(xiàn)狀，提高管理水平。事實上，管理是信息化的基礎(chǔ)，任何信息化比較成功的企業(yè)都是先有自身合適的管理模式，而且這種管理模式來自自身，并不是咨詢顧問公司所能解決的。這方面的案例很多，包括蘇寧電器、承德露露等，都是在上了軟件系統(tǒng)以后發(fā)現(xiàn)，不僅沒有給企業(yè)帶來效益，反而增加了一道不必要的操作程序。而哈爾濱啤酒集團在被AB公司收購之前，已經(jīng)形成了一整套自身的管理模式，包括完整的職位體系、適合公司的評價體系以及針對不同崗位的薪酬體系。 最后哈爾濱啤酒集團很容易地就實現(xiàn)了制造業(yè)erp信息化。

       2. 仔細選擇軟件提供商

       現(xiàn)在提供制造業(yè)erp系統(tǒng)的軟件提供商很多，良莠不齊。在選擇此類軟件時重要的是要注意以下幾點：

       第一，產(chǎn)品的架構(gòu)是否滿足公司的管理現(xiàn)狀，很多的軟件廠商軟件產(chǎn)品在操作方便、穩(wěn)定性等方面都很優(yōu)秀，但是針對集團企業(yè)這種跨地域的管理模式卻不能實現(xiàn)。

       第二，軟件產(chǎn)品的靈活性是否能滿足不斷變化的管理模式的需要。企業(yè)的生存環(huán)境是在不斷發(fā)展變化的，軟件產(chǎn)品的靈活定制是集團企業(yè)所必須考慮的。

       第三，業(yè)務流程自定義是集團企業(yè)實現(xiàn)分級管理必要的功能。很多軟件企業(yè)提供的產(chǎn)品可能適應集團總部，或者集團的某個企業(yè)，但是不能完整地實現(xiàn)集團的總體管理。

       另外，還要留意是否有與本公司類似的成功案例、軟件提供商是專注于制造業(yè)erp信息化還是只把制造業(yè)erp信息化作為一個輔業(yè)。還要注意的一個陷阱是有些軟件廠商不斷提供升級安裝包，從而不斷收取維護費用。

       3. 有序的實施步驟是成功的關(guān)鍵

       一旦項目確立，實施的雙方必須有一個實施的遠景以及分解的實施計劃。針對每個比較重要的需要雙方確認的地方設立里程碑。另外，軟件實施的例行會議是必須的。每天應有工作總結(jié)以及第二天的工作計劃。集團企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)類型很多，不同的企業(yè)類型都需要雙方合作建立一個集團內(nèi)部的案例，即針對不同的管理模式確定一個實施的模板，同時，每個實施的項目還應該建立起實施的檔案。

       4. 專業(yè)的售后是系統(tǒng)正常運行的保證

        在系統(tǒng)驗收交互使用以后，專業(yè)的維護是系統(tǒng)正常運行的關(guān)鍵。這就好比“扶上馬，送一程”。系統(tǒng)在使用過程中存在這樣那樣的問題是必然的，此時關(guān)鍵應該是使用方能盡快獨立解決出現(xiàn)的一些日常問題。

       當然，軟件廠商提供的支持也是必須的，特別是沒有專業(yè)維護人員的企業(yè)。另一方面，客戶的需求也許很多，或許系統(tǒng)本身就具備這個功能，在客戶沒有完全理解這些功能之前，軟件廠商對客戶需求的高度理解以及服務人員也是系統(tǒng)維護成功的關(guān)鍵。