四步規(guī)劃構(gòu)建集團管控模式

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房地產(chǎn)行業(yè)作為資金密集性行業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)中眾多的內(nèi)外部接口、較長的項目開發(fā)周期和高度的政策敏感性都為企業(yè)經(jīng)營帶來了很大的不確定性和一定的經(jīng)營風(fēng)險。在企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的時候，這些經(jīng)營風(fēng)險將進一步放大。如何構(gòu)建科學(xué)合理的集團管控模式，在有效控制風(fēng)險的同時也能保持高效率地運作，成為跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)能否進一步成功的關(guān)鍵。

謀劃——項目管理組織形式

房地產(chǎn)行業(yè)是以項目開發(fā)為中心的組織。就項目管理組織形式而言，一般有三種類型，從集權(quán)到分權(quán)的程度不同可以依次劃分為職能制、矩陣制和項目制。

三種類型的項目管理組織各有其優(yōu)點、缺點和適用條件。理論上，無論本地還是異地的項目開發(fā)都可以考慮選擇其中一種類型的項目組織。但從實際應(yīng)用角度而言，職能制組織更適合于本地少量項目開發(fā)的管理，本地多項目或者異地項目開發(fā)情況下則會因為效率較低而造成大量決策堆積；矩陣制和項目制則更適合于本地多項目或者異地的項目開發(fā)管理。從當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)加強管控和構(gòu)建能力的角度而言，矩陣制項目組織由于在公司層面擁有齊全的專業(yè)部門，更有利于管理平臺的建設(shè)和知識的積累，也更多地為房地產(chǎn)企業(yè)所運用。

當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)大規(guī)?？鐓^(qū)域發(fā)展時，區(qū)域公司制是大多數(shù)企業(yè)通常采用的組織結(jié)構(gòu)。區(qū)域公司形成以后，房地產(chǎn)集團便形成了總部——區(qū)域公司（城市公司）——項目部的三級或者四級的組織結(jié)構(gòu)。有的房地產(chǎn)集團例如萬科、金地等實行大區(qū)域中心管理，如北京、上海、深圳等區(qū)域中心管理半徑較大，形成了區(qū)域公司下管理城市公司和總體四級的集團架構(gòu)；而有的房地產(chǎn)集團例如綠地等區(qū)域公司和城市公司基本合二為一，形成了總體三級的集團架構(gòu)。

在這樣的集團組織中，為了有效發(fā)揮區(qū)域公司的作用、更快更好的服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?，?dāng)前的趨勢是將業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，集團總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，總的趨勢是集團總部對于區(qū)域公司逐步放權(quán)，而區(qū)域公司對于項目部則是集權(quán)式管理。集團總部和區(qū)域公司之間的管理多以矩陣制的模式運作，而區(qū)域公司和項目部之間的管理多以矩陣制或者職能制的模式運作。

確立——管控要點，權(quán)責(zé)體系

識別管控要點的基本思路是從房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈出發(fā)：一是分析價值鏈的主要環(huán)節(jié)，識別關(guān)鍵風(fēng)險控制點；二是分析價值鏈的輔助環(huán)節(jié)，尋找可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的控制點。 對于房地產(chǎn)開發(fā)的主要活動而言，業(yè)界普遍認可的觀點是越靠近價值鏈的前端風(fēng)險越大。所以，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將從項目論證（項目拓展）、項目策劃（產(chǎn)品定位、項目計劃）到設(shè)計管理（方案設(shè)計、目標成本）關(guān)鍵環(huán)節(jié)的審批權(quán)交由集團總部控制，而對于價值鏈中后端的主要活動交由區(qū)域公司去組織實施。

對于房地產(chǎn)開發(fā)的輔助活動而言，從人、財、物等資源的有效利用和追求最大限度的協(xié)同效應(yīng)出發(fā)而言，集團總部應(yīng)特別關(guān)注人力資源、財務(wù)資金、采購、品牌、技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)一管理。例如，萬科在人力資源、財務(wù)管理上采用垂直管理模式，相關(guān)人員由總部直接任命和管理，追求集團整體管理的一致性；采購上由集團總部建立戰(zhàn)略采購體系，統(tǒng)一采購施工合作伙伴、大宗設(shè)備物資供應(yīng)商；技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)由集團總部負責(zé)，在集團內(nèi)部建立并推廣標準化產(chǎn)品體系。

在管控要點明確的基礎(chǔ)上，需要建立清晰的集團權(quán)責(zé)體系。

房地產(chǎn)開發(fā)過程中涉及到拓展、設(shè)計、工程技術(shù)、報建、采購（合約）、成本（預(yù)算）、銷售、客服以及財務(wù)、人力資源、行政后勤、企業(yè)管理、法律事務(wù)等多個職能，相互之間存在大量交叉和需要溝通的地方，因此需要通過構(gòu)建系統(tǒng)的權(quán)責(zé)體系來落實管控模式。

權(quán)責(zé)體系構(gòu)建的方法是按照房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈，列出各個階段的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）。然后根據(jù)管控思路，明確每個WBS的主導(dǎo)部門（崗位）、參與部門（崗位）、審核部門（崗位）以及決策部門（崗位）等，以清晰界定集團總部和區(qū)域公司、項目部之間各個部門和主要崗位的權(quán)力和責(zé)任。

制定——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和流程體系建設(shè)

通過以上兩個步驟，集團管控模式已經(jīng)具備雛形。接下來，應(yīng)該通過組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計和流程體系的建設(shè)來進一步規(guī)范企業(yè)的運作。

流程體系建設(shè)是房地產(chǎn)集團管控模式構(gòu)建的又一重大工作。由于房地產(chǎn)行業(yè)本身歷史較短，大部分企業(yè)還處于粗放管理的階段。企業(yè)通常存在的流程管理問題有：

● 企業(yè)普遍不重視流程的建設(shè)，流程粗獷、不規(guī)范，而由于行業(yè)高風(fēng)險、大資金運作的特點，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)又傾向于集權(quán)管理，由此帶來各類審批手續(xù)的繁雜和冗長，流程體系缺乏使得集權(quán)既不能有效控制風(fēng)險，同時還喪失了效率。

● 房地產(chǎn)開發(fā)是一項復(fù)雜的資源整合活動，業(yè)務(wù)流程之間的接口非常復(fù)雜，而很多企業(yè)缺乏對于流程的認識，各專業(yè)之間的鏈接不能很好地通過流程解決，部門之間互相推諉，效率降低。

● 企業(yè)缺乏知識管理。雖然一些房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)過不少成功的項目，但其專業(yè)知識和經(jīng)驗更多的是沉淀在各個經(jīng)理身上，沒有在公司層面形成規(guī)范的管理體系和操作指導(dǎo)，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量受具體項目團隊的因素影響很大。

因此，在企業(yè)大規(guī)?？鐓^(qū)域擴張時，更加有必要加強流程體系建設(shè)，這不僅僅是落實集團管控的需要，也是企業(yè)加強知識管理、支持未來發(fā)展的關(guān)鍵。

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)一般可以按照以下框架來規(guī)劃，可以按照房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的主要活動以及涉及的拓展、設(shè)計、工程、營銷、客服、采購、成本、計劃這八大職能進行規(guī)劃。

應(yīng)該說除了有沒有規(guī)范的流程體系文件以外，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)執(zhí)行的流程大同小異，但企業(yè)之間的績效會相差很大。除了具體企業(yè)的執(zhí)行力原因以外，關(guān)鍵在于流程的精細化和可操作性。

完善——管理機制

歸根結(jié)底，管控模式的核心是實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。所以，在權(quán)責(zé)清晰、運作規(guī)范的基礎(chǔ)之上，還需要對原有的薪酬激勵體系和績效管理體系進行優(yōu)化，以充分調(diào)動各個管理人員的積極性，真正落實集團管控。

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