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ERP在國有大型企業(yè)中的應用

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 伴隨著科技的發(fā)展和計算機應用的普及，制造業(yè)在其生產發(fā)展的過程中利用信息化來提升自身的管理能力已成為一個必然的趨勢。然而，這個信息化的過程不是一蹴而就的，它應該是一個循序漸進的過程。ERP為企業(yè)各信息了系統(tǒng)的集成提供了一個有效的平臺，然而企業(yè)在實施ERP的時候必須做好準備，同時制定正確的實施策略。

一、ERP的基本原理

    以計算機作為技術支撐，ERP伴隨著管理思想的演進而不斷發(fā)展。ERP信息管理系統(tǒng)是一個由上而下，逐層分解，運行與反饋并行的閉環(huán)資源規(guī)劃系統(tǒng)。ERP的基本原理可以簡述為：首先，客戶方下訂單，企業(yè)根據客戶的訂單建立物料清單；其次，查看企業(yè)庫存并根據物料清單確定是否需要購進原材料，如果需要購進，購進量是多少以及怎樣購進；第三，按照計劃進行生產；第四，實現(xiàn)銷售收款和售后服務。

    雖然，ERP的原理聽起來非常簡單，但是對于企業(yè)，尤其是那些生產環(huán)節(jié)多、產品復雜的企業(yè)來說，要想運行ERP卻必須具備相當的管理水平。因為無論是在企業(yè)引入ERP時的初始設計，還是必要的信息錄入都對企業(yè)提出相當高的要求。

二、企業(yè)實施ERP的準備

    企業(yè)實施ERP的準備主要包括前期準備、數據準備和生產管理準備三個方面。

    (一)前期準備

    企業(yè)實施ERP必須具備較高的管理水平。說ERP是“一把手”工程只是企業(yè)沒有做好前期準備而導致ERP運行失敗的借口。企業(yè)在引入ERP時不能盲目的聽從其供應商的承諾，而應當考慮企業(yè)的實際需求、考慮企業(yè)的實際狀況。考慮企業(yè)是否具備了應有的管理水平，是否具備了應收的技術條件以及相關人員的業(yè)務素質是否足夠。

    (二)實施ERP的數據的準備

    ERP的管理可以說足數據的管理。ERP管理的實現(xiàn)基于數據的準確性。在相關條件不具備的前提下，企業(yè)可能會陷入數據實施所形成的陷阱。由于沒有相應的生產、庫存等的電子數據，或者雖然有電子數據，但是無法直接引入到ERP中使用，企業(yè)不得不采用人工錄入。在人工錄入情況下，由于工作量大，再加上缺乏電子化的更改流程，很難保證錄入數據的準確性。從而，實施ERP陷入困境?；诖?，解決好數據問題是企業(yè)實施ERP所必須解決的問題。一般來說，大型企業(yè)在實施ERP時，會在工藝部門實施計算機輔助工藝系統(tǒng)(CAPP)，在設計部門實施相應的產品數據管理系統(tǒng)(PDM)，那么在企業(yè)實施ERP時，則需要將這些電子系統(tǒng)加以混合，為ERP的實施提供輔助的技術平臺。因為，只有這樣我們才能保證錄入到ERP中的相關產品數據、原料數據等是準確、及時和可靠的。由此所生成的物料清單也是可信的、科學的。實施ERP的數據準備本身即為一項重大的工程，它需要企業(yè)去構建一個數據平臺，并在這個數據平臺的運行中不斷完善數據。只有企業(yè)在數據方面準備充分了，企業(yè)才具備了運行ERP的基本條件。

    (三)實施ERP的生產管理準備

    要在企業(yè)實施ERP，只具備上述條件是不夠的，還應滿足生產管理方面的需要。在生產管理準備上包括生產數據準備和生產流程規(guī)劃兩個方面。

    企業(yè)的生產數據主要包括：設備數據、期量標準以和其他生產數據。在整理設備數據時應當著重考慮企業(yè)日后的生產規(guī)模和生產要求。如果將設備劃歸的種類過細，則對企業(yè)能力平衡分析產生影響；如果過于粗略，則又缺乏分析能力，造成成本核算不實。因此，企業(yè)在整理設備數據，對設備進行分組時必須慎重考慮。期量標準是企業(yè)進行的定額規(guī)劃工作。期量標準是企業(yè)安排具有專業(yè)能力的工作人員，在實踐的基礎上，對相關資料加以歸納和總結，從而制定形成的標準。短期內該標準往往是企業(yè)生產管理人員制定。其中對于批量生產的數量標準的制定將會對ERP中的計劃模塊產生深遠的影響。

    生產流程規(guī)劃又可分為工藝流程規(guī)劃和管理流程規(guī)劃兩大類。ERP的實施是對企業(yè)資源實行全方位的管理。工藝流程的過失規(guī)劃會給ERP的實施帶來極大的不利，平添諸多管理環(huán)節(jié)，使企業(yè)管理復雜化。比如：由于歷史等方面的原因，某工業(yè)制造業(yè)分廠分散而建，造成了多個相互制約的生產環(huán)節(jié)，每一項產品都要經過多個環(huán)節(jié)的周轉才可完成，這就大大提升了產品制造的復雜程度，也增加了管理難度。管理流程規(guī)劃需要制定明確的主生產計劃、主需求計劃以及物料需求計劃。同時還必須協(xié)調好各部門之間的關系，因為在ERP平臺下，各部門之間的數據需要實現(xiàn)共享才能為決策者提供真實、有用的信息。

三、ERP的實施的策略

    企業(yè)，尤其是大型國有企業(yè)，一旦下定決心要實施ERP就必須以真誠的態(tài)度學習軟件的運用，掌握軟件的基本原理，明確其管理的核心。同時，企業(yè)還應考慮到自身的經營狀況，在引入ERP的管理思想時，保留自身的管理特點和管理經驗。在ERP的具體實施過程中，應注意以下幾點：

    (一)謹慎選擇所使用軟件的咨詢商

    大型企業(yè)要引入ERP，必須保證該軟件能夠滿足企業(yè)的需要。這不僅要求企業(yè)在挑選供應商時保持謹慎的原則，同時要求企業(yè)在選擇相應的咨詢商時也應保持必要的謹慎。因為具有較強二次開發(fā)能力的咨詢商會幫助企業(yè)提高ERP的運行效率。

    (二)ERP的實施的步驟

    傳統(tǒng)的財務—采購—生產實施步驟在ERP的運行上有一定的道理，但是，在財務系統(tǒng)運行良好的情況下，生產和采購系統(tǒng)往往存在滯后的現(xiàn)象。長此以往，這種現(xiàn)象不可避免的會給企業(yè)帶來風險。因此，文章認為，ERP的實施應當采取生產—采購—財務的次序。因為erp系統(tǒng)本身便是基于生產庫存再到生產計劃最后到財務發(fā)展而來的。只有保證生產模塊的準確性，相應的采購和財務模塊才有了一定的基礎。這樣，也才能保證ERP系統(tǒng)的有效性。

    總之，在國有大型企業(yè)決定實施ERP時，首先要克服盲目的心理，在相應的條件沒有具備的情況下，最好采取暫緩引入的政策。當大型國有企業(yè)在數據準備、生產管理等前期準備的各個方面做好充分準備，相應的引入時機成熟后，企業(yè)再制定和實行相對穩(wěn)健的ERP實施策略。只有如此，企業(yè)才能在ERP的引入上節(jié)約成本，并從ERP的引入中體會其給企業(yè)帶來的巨大優(yōu)勢。

發(fā)布：2007-03-16 10:44    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]

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