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JC Penney公司的倉庫質(zhì)量管理體系

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 JC Penney公司位于俄亥俄州哥倫布的配送中心，每年要處理900萬種訂貨，或每天25000筆訂貨。

該配送中心為264家地區(qū)零售店裝運(yùn)貨物，無論是零售商還是消費(fèi)者的家中，做到48小時(shí)之內(nèi)把貨物送到所需的地點(diǎn)。

哥倫布配送中心有200萬平方米設(shè)施，雇用了1300名全日制員工，旺季時(shí)有500名兼職雇員。

JC Penney公司感到其真正的競爭優(yōu)勢(shì)在于優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；管理部門認(rèn)為，這種服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)應(yīng)歸功于80年代中期該公司所采取的三項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)，即質(zhì)量循環(huán)、精確至上以及激光技術(shù)。

1982年，JC Penney公司首先起動(dòng)了質(zhì)量循環(huán)活動(dòng)，以期維持和改善服務(wù)水準(zhǔn)。管理部門擔(dān)心，質(zhì)量服務(wù)的想法會(huì)導(dǎo)致管理人員企圖簡單地花點(diǎn)錢來“解決問題”。然而，代之以這些解決辦法的，是經(jīng)慎重考慮后提出的一系列小改革，解決了工作場(chǎng)所中存在的一些主要問題，其中包括工人們建議創(chuàng)建的中央工具庫、用以提高工作效率和工具的可獲得性。

第二項(xiàng)精確至上的創(chuàng)新活動(dòng)旨在通過排除收取、提取和裝運(yùn)活動(dòng)中存在的缺陷，以提高服務(wù)的精確性。因此，提供精確的顧客信息和完成訂貨承諾被視為頭等大事。顯然，在該層次上講求服務(wù)的精確性，意味著該公司隨時(shí)可以說出某個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目是否有現(xiàn)貨，并且當(dāng)有電話訂貨時(shí)，便可以告知對(duì)方何時(shí)送貨上門。該公司需要提高的另一個(gè)精確性與在賣主處提取產(chǎn)品有關(guān)。為了確保產(chǎn)品在質(zhì)量和數(shù)量上的正確，JC Penney公司針對(duì)每次裝運(yùn)中的某個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)行質(zhì)量控制和實(shí)際點(diǎn)數(shù)檢查。如果存在著差異，將對(duì)訂貨進(jìn)行100％的檢查。與此同時(shí)將對(duì)2．5％的裝運(yùn)進(jìn)行審計(jì)。訂貨承諾的完成需要把主要精力放在提高精確性上，為此該公司的配送中心經(jīng)理羅杰·庫克曼(Roger Ker Kman)說道：“我們?cè)恢痹诜稿e(cuò)誤，想在商品交付給顧客之前就能夠進(jìn)行精確的檢查。”但問題是，在質(zhì)量循環(huán)中是否已找到了解決辦法，或者能夠?qū)υ撨^程進(jìn)行自動(dòng)化。對(duì)此，庫克曼感覺到：“只有依賴計(jì)算機(jī)，人們才有能力進(jìn)行精確的檢查。”于是，該公司開始利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，把訂購商品轉(zhuǎn)移到“轉(zhuǎn)送提取(forward pick)”區(qū)域，以減少訂貨提取者的步行時(shí)間。

第三項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)是應(yīng)用激光掃描技術(shù)，以99．9％的精確性來跟蹤230000個(gè)存貨單位(SKU)的存貨JC Penney公司最初在密爾沃基的配送中心是用手工來處理各種產(chǎn)品項(xiàng)目的儲(chǔ)存和跟蹤的,接著便開始用計(jì)算機(jī)鍵盤操作替代手工操作,這一舉動(dòng)使產(chǎn)品項(xiàng)目的精確性接近了80％。而掃描技術(shù)則被看作是既提高記錄精度，又提高記錄速度的手段。但是，剛開始啟動(dòng)掃描技術(shù)時(shí)的結(jié)果并不理想，因?yàn)橐幌盗械膾呙柽^程需要精確地讀取每一個(gè)包裝盒子上的信息。然而，在某些情況下，往往需要掃描四次才獲得一次讀取信息?？磥?，JC Penny公司需要一種系統(tǒng)，能夠按每秒三次的速度，從任何角度讀取各種包裝尺寸的產(chǎn)品信息。于是，公司內(nèi)部的系統(tǒng)支持小組優(yōu)化了硬件和軟件來滿足這一目的。其結(jié)果是，該配送中心的四個(gè)掃描站耗資12000美元，削減了每個(gè)掃描站所需的16個(gè)鍵盤操作人員。

看來，“加重工作”的質(zhì)量循環(huán)與“減輕工作”的技術(shù)應(yīng)用之間，會(huì)產(chǎn)生一種有趣的尷尬境地。JC Penney公司需要在引進(jìn)掃描技術(shù)的同時(shí)，還要保持其既得利益和改進(jìn)成果。然而，該公司在時(shí)間上的選擇卻是完美的，因?yàn)楣驹诖笈e擴(kuò)展的同時(shí)將需要增加雇員。于是，該公司使告訴其雇員，技術(shù)進(jìn)步將不會(huì)導(dǎo)致裁員。接下來， JC Penney公司接著在其位于密蘇里州的堪薩斯城、內(nèi)華達(dá)州的雷諾以及康涅狄格州的曼徹斯特的其他三個(gè)配送中心里成功地實(shí)施了上述的質(zhì)量創(chuàng)新活動(dòng)，使他們能夠連續(xù)24小時(shí)地為全國90％的地區(qū)提供服務(wù)。

根據(jù)供應(yīng)鏈的思想和上面的分析論述，解決問題的辦法與步驟如下：

①建立節(jié)點(diǎn)，物流歸集。收購點(diǎn)的設(shè)置不應(yīng)依據(jù)行政區(qū)劃和級(jí)別，而應(yīng)依據(jù)收購量和收購范圍，做到收購成本低，同時(shí)也要考慮方便群眾。儲(chǔ)備點(diǎn)的設(shè)立主要考慮建在產(chǎn)棉區(qū)，以省為規(guī)劃范圍，依據(jù)產(chǎn)棉區(qū)的產(chǎn)棉量而確定儲(chǔ)備點(diǎn)的個(gè)數(shù)、噸位和位置。

②加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)集成。供應(yīng)鏈一般都有一個(gè)核心企業(yè)，并由核心企業(yè)來實(shí)施供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)集成。棉花收購鏈的核心企業(yè)應(yīng)該由儲(chǔ)備點(diǎn)來充當(dāng)，但是目前沒有形成這一核心企業(yè)的管理功能。

③收購網(wǎng)絡(luò)行為企業(yè)化。目前收購網(wǎng)絡(luò)是政府機(jī)構(gòu)的一部分，收購工作實(shí)際上是由政府代替完成。應(yīng)該看到，收購網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)有利可圖、極具潛力的經(jīng)濟(jì)資源，應(yīng)該為國民經(jīng)濟(jì)作出貢獻(xiàn)，而不應(yīng)視而不見，被定義為非盈利性、由政府包辦。這樣，一方面損失了經(jīng)濟(jì)效益，浪費(fèi)了經(jīng)濟(jì)資源；另一方面加重政府負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致政府更為龐大。收購網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)化可以解放出這一經(jīng)濟(jì)潛力，形成一個(gè)行業(yè)。收購網(wǎng)絡(luò)企業(yè)化后，村鎮(zhèn)提留和農(nóng)業(yè)稅仍然可以利用這個(gè)網(wǎng)絡(luò)征收，戰(zhàn)略儲(chǔ)備也可以通過法律規(guī)定而得到確保。

發(fā)布：2007-03-16 10:45    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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