先做BPR再做ERP？

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令人欣慰和佩服的是，A公司在第一次實(shí)施失敗后并沒有氣餒，繼續(xù)在企業(yè)信息化的道路上探索。雖然在前進(jìn)的道路上還有不少的困難和無奈，但A公司已經(jīng)走出了關(guān)鍵性的一步。

　　A公司實(shí)施ERP的經(jīng)歷對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)很有借鑒的意義。A公司的ERP項(xiàng)目實(shí)施可謂一波三折，歷經(jīng)了不少的磨難。

　　筆者相信，在信息化建設(shè)的過程中，國(guó)內(nèi)的企業(yè)會(huì)越來越成熟，對(duì)ERP的認(rèn)知會(huì)越來越深刻，企業(yè)的管理水平一定會(huì)在信息化的基礎(chǔ)上得到很大的提升，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷成長(zhǎng)壯大。

　　選型要三思而行

　　A公司的項(xiàng)目選型過程耐人尋味，第一次選型選擇了國(guó)外的免費(fèi)ERP產(chǎn)品，由于管理和軟件實(shí)施兩個(gè)方面的原因，項(xiàng)目實(shí)施一再延期，最終宣布失敗。

　　第二次選型選擇了國(guó)內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品，雖然A公司認(rèn)為是一種無奈的選擇，但企業(yè)畢竟在信息化建設(shè)的路上邁出了第一步。

　　在這里，筆者無意對(duì)國(guó)內(nèi)外的ERP產(chǎn)品孰優(yōu)孰劣進(jìn)行評(píng)論，只是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的ERP實(shí)施一定要注重軟件的特點(diǎn)與企業(yè)的管理實(shí)際基礎(chǔ)相適應(yīng)。

　　ERP是國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)管理思想的產(chǎn)物，軟件只是這種管理思想的一種載體，而企業(yè)管理的方法卻是與企業(yè)的現(xiàn)狀以及所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相關(guān)。

　　中國(guó)工業(yè)化的底子很薄，企業(yè)管理的規(guī)范化、制度化比較差，許多企業(yè)的管理還是處于“人治”的階段，企業(yè)的老板甚至業(yè)務(wù)人員的行為和習(xí)慣都有可能成為日常管理的標(biāo)準(zhǔn)。

　　再加上目前國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境還不規(guī)范，要用一套非常規(guī)范的國(guó)外軟件去套不同發(fā)展階段企業(yè)的管理內(nèi)容，恐怕是很難適應(yīng)的，這也是不少國(guó)內(nèi)企業(yè)選用國(guó)外免費(fèi)ERP失敗的主要原因之一。

　　另外，國(guó)外免費(fèi)ERP的國(guó)內(nèi)實(shí)施公司由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的制約，軟件實(shí)施中也會(huì)存在一些問題。

　　某些國(guó)外的大型免費(fèi)ERP雖然在華有服務(wù)機(jī)構(gòu)，但其在華機(jī)構(gòu)僅具有銷售的職能，軟件的開發(fā)和定制的職能一般由海外的總部控制。

　　中國(guó)公司只是收集和反饋客戶的管理需求，軟件開發(fā)在海外總部進(jìn)行，傳遞環(huán)節(jié)多、周期長(zhǎng)，客戶的個(gè)性化需求不一定能夠得到及時(shí)的滿足。

　　還有一些國(guó)外軟件，像A公司首次實(shí)施的系統(tǒng)，系統(tǒng)漢化不夠徹底、操作界面和使用手冊(cè)翻譯也晦澀難懂、系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和采集數(shù)據(jù)的方式不符合國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣等，這些都給企業(yè)的項(xiàng)目實(shí)施帶來不小的障礙。

　　相對(duì)而言，國(guó)內(nèi)一些具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的免費(fèi)ERP產(chǎn)品就有一定的優(yōu)勢(shì)。他們對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境比較熟悉，對(duì)企業(yè)的個(gè)性化管理需求有更多的理解，因此對(duì)客戶的個(gè)性化需求滿足程度比較高。這也正是A企業(yè)重新選擇國(guó)內(nèi)軟件的一個(gè)原因。

　　先做BPR，再做ERP

　　當(dāng)然，并不是要遷就國(guó)內(nèi)企業(yè)目前這種不規(guī)范的管理模式，把免費(fèi)ERP做成手工管理系統(tǒng)的翻版。

　　管理的提升需要信息化之前的BPR工作,A公司的王主任說得很好，A公司沒有做BPR（業(yè)務(wù)流程重組）也是ERP失敗的一個(gè)重要原因。

　　企業(yè)在上ERP這樣大的系統(tǒng)之前，應(yīng)該先把業(yè)務(wù)流程理順，使各個(gè)管理職能部門之間有機(jī)銜接，建立系統(tǒng)的管理架構(gòu)，信息化的實(shí)施效果才更明顯。

　　王主任的看法已經(jīng)成為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共識(shí)，這說明我們的企業(yè)已經(jīng)越來越成熟，真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)需要的是建設(shè)支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的信息化平臺(tái)。

　　先做BPR，再做ERP已經(jīng)成為ERP實(shí)施的一種模式。筆者熟悉的一家上千人的大型制藥企業(yè)（簡(jiǎn)稱B公司）正是這樣做的，從生產(chǎn)、財(cái)務(wù)到進(jìn)銷存整套的免費(fèi)ERP的實(shí)施周期僅用了半年多的時(shí)間就實(shí)施完成了，取得了預(yù)期的效果。

　　筆者愿就B公司的做法與王主任進(jìn)行探討，以期對(duì)A公司的信息化建設(shè)有所幫助。B公司的主要做法是：

　　1、制定了“業(yè)務(wù)重組領(lǐng)先——全面規(guī)劃統(tǒng)籌——項(xiàng)目實(shí)施落實(shí)”的實(shí)施思路。

　　項(xiàng)目實(shí)施前，B公司聘請(qǐng)了管理咨詢專家對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)研和診斷，咨詢顧問對(duì)企業(yè)的管理模式、生產(chǎn)和計(jì)劃體系、物流、成本核算、質(zhì)量等主要業(yè)務(wù)流程提出了幾十條診斷建議，企業(yè)一把手把這些建議逐條落實(shí)到相關(guān)部門，限期整改，為ERP項(xiàng)目實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　咨詢方案對(duì)哪些內(nèi)容需要信息化進(jìn)行支持；哪些不依賴信息化就可以完成的；哪些需要在信息化實(shí)施前準(zhǔn)備的三類問題進(jìn)行了明確的界定。

　　業(yè)務(wù)流程重組后，軟件商的實(shí)施隊(duì)伍才進(jìn)駐企業(yè)，逐個(gè)模塊進(jìn)行實(shí)施，并對(duì)咨詢過程中提出的方案進(jìn)行了客戶化設(shè)計(jì)。

　　按照這種思路，企業(yè)和軟件商的任務(wù)都非常明確，實(shí)施的針對(duì)性很強(qiáng)，成功的把握更大。

　　2、管理咨詢方案制定了項(xiàng)目實(shí)施的具體要求,并且制定了實(shí)施信息化系統(tǒng)的量化目標(biāo)。

　　例如，產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨率、庫存資金占用率、資金周轉(zhuǎn)率等明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)信息化后能夠達(dá)到什么樣的指標(biāo)。

　　這就需要企業(yè)能夠比較客觀地評(píng)估企業(yè)的管理現(xiàn)狀和未來的預(yù)期目標(biāo)，這樣才能給信息化實(shí)施確定一個(gè)標(biāo)桿，才能談得上實(shí)施的成功與否。

　　3、項(xiàng)目例會(huì)制度。

　　B公司和軟件商制定了詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，并確定了具體的階段目標(biāo)。根據(jù)這些計(jì)劃和目標(biāo)，進(jìn)行嚴(yán)格的項(xiàng)目管理。

　　公司規(guī)定在項(xiàng)目實(shí)施期間，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（企業(yè)常務(wù)副總）每半個(gè)月召集一次ERP項(xiàng)目例會(huì)。

　　會(huì)上各業(yè)務(wù)部門匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度和遇到的問題，軟件實(shí)施人員和部門負(fù)責(zé)人共同協(xié)商解決方案，企業(yè)各部門之間的關(guān)系由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)。例會(huì)上確定的方案在下次例會(huì)時(shí)檢查落實(shí)情況。并把ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度和成果與部門和相關(guān)人員的考核掛鉤。

　　正是由于例會(huì)制度的堅(jiān)持不懈的執(zhí)行，使項(xiàng)目管理落到了實(shí)處，為項(xiàng)目成功提供了保證。

　　4、企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目的高度重視。

　　企業(yè)一把手多次親自參加項(xiàng)目例會(huì)，掌握項(xiàng)目進(jìn)度情況，拍板解決問題。項(xiàng)目得到整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)以及各部門“一把手”的通力合作和支持。

　　這種支持不僅是口頭上的、資金上的，或者是一時(shí)一事的支持，而是始終如一的關(guān)注和支持。

　　5、通過ERP項(xiàng)目實(shí)施發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的管理需求。

　　通過免費(fèi)ERP的逐步推進(jìn)，B公司的各級(jí)管理者和基層員工越來越熟悉和了解了ERP的工作原理。大家明白了ERP就是幫企業(yè)提升管理的工具，能做手工無法實(shí)現(xiàn)的事。

　　通過ERP的實(shí)施，各級(jí)管理者更善于從整個(gè)流程來分析觀察問題，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理的新需求、新問題。據(jù)悉，B公司在實(shí)施完成ERP項(xiàng)目后，又在準(zhǔn)備其它的信息化項(xiàng)目。