好快省 企業(yè)ERP項目推進是一場變革

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　　國內(nèi)大部分上ERP項目的企業(yè)絕大多數(shù)不是讓現(xiàn)有的流程固化，而是希望通過ERP這個利器來梳理、優(yōu)化現(xiàn)有流程。多數(shù)企業(yè)執(zhí)行力欠缺，那種老板一聲令下，下屬熱火朝天的開始干的那種，只是在電視上看過，現(xiàn)實中沒有遇到過。再加上ERP畢竟也是IT系統(tǒng)中的一種，IT在國內(nèi)產(chǎn)生的時間不長，真正運用時間也就不過才10年的時間，那些跟著老板打天下的元老們，現(xiàn)在身居要職，但負責ERP項目的大多是“空降兵“，雖然ERP項目由老板(或者常務副總)鼎力支持要人給人、要費用批費用，但實際上依然艱難，值得欣慰的是進度是慢了點，但效果已經(jīng)逐步凸顯。與其說ERP項目推進，還不如說ERP項目是一場變革。

　　ERP項目的成功的不多，但是在那些成功的使用ERP項目成功的企業(yè)，不只是ERP項目成功了，其它的如OA、PDM、CRM等項目也同樣成功了，究其原因IT項目的成功和企業(yè)變革環(huán)境有關。一般ERP項目也是成立了項目委員會(或項目組)、也有相關規(guī)定，曾經(jīng)的一段時間也是老板雄心勃勃下屬摩拳擦掌大干了幾各月，效果沒有達到預期的期望，導致希望大失望大，后勁不足了，等全部上線了，企業(yè)認為沒有必要留高薪的ERP項目負責人了(或者內(nèi)部成長的ERP負責人出于種種原因離職了)，隨便挑選一個趕鴨子上架，由于后來人不具備相關的IT技術和ERP管理思想，ERP項目逐步走進了死胡同，沒幾年戲就演不下去了。企業(yè)還認為某某ERP不好，就又進行下一輪的ERP選型、上線，有些還好吃一塹長一智，后期逐步重視。

　　企業(yè)是重視了，無論是內(nèi)部出任ERP項目負責人還是外面的“空降兵“，還是面臨一場”剛“與“柔”的變革。如何使ERP項目得到“好、快、省”的效果呢(好就是效果好、快就是效果要快、省就是效果要達到提升效率降低成本)？

　　1、尋求高層的支持。借用危機，向企業(yè)高層“游說”現(xiàn)行的利弊關系，并把ERP項目拋出去，得到企業(yè)高層的支持。不管他懂不懂，只要支持就行，最好做到要人給人、要費用批費用，準時參加各種ERP項目會議，各種ERP方案及時審批等等。

　　2、ERP項目組織建設——ERP項目組。ERP項目的推進不是培育英雄，而是要充分發(fā)揮團隊的力量，如何進行項目組建設，還要根據(jù)企業(yè)本身情況而定。一般企業(yè)ERP項目負責人是方案的制定者、方案的檢查者，方案是要靠相關部門來執(zhí)行的，不是那種自己什么都干，大家看你干，而定那種你看大家干，自己在一旁指導大家怎么干。前者的結果是自己累不說，關鍵是ERP根本無法得到應用，后者是ERP項目負責人是把握方向性的，企業(yè)ERP應用相對順暢。

　　3、ERP管理規(guī)定。雖然說規(guī)定是為了罰款，如企業(yè)允許可以新增一些獎勵的。做罰款前一定要慎重特別是那些剛來“空降兵”。罰款前一定和相關部門、人員溝通到位避免負面效果出現(xiàn)，可以考慮“殺一儆百”的運用。重大罰款一定爭取高層的支持。

　　4、宣傳到位。項目上線時大家很可能會捕風捉影，個別崗位擔心下崗或者新增工作量，一定要大會小會或者利用企業(yè)刊物進行宣傳，著重宣傳項目應用的正面效果。

　　5、技能基礎培訓。雖說只是常識性和操作性的培訓，可謂說是“會者不難，難者不會”，畢竟是第一次接觸，要培訓到位可以和培訓考核相結合，更好的輔助培訓的效果。

　　6、合適的項目推進方案。各種方案計劃不能做的太好高騖遠，如前期大家的熱情很高，要找合適的機會給大家降火，應用效果要穩(wěn)扎穩(wěn)打，由易到難，“細節(jié)決定成敗”在ERP項目中尤其重要。

　　7、數(shù)據(jù)的真實準確性和及時性。要保證數(shù)據(jù)的準確性，否則到最后就成了一堆垃圾了，還有就是數(shù)據(jù)的及時性，這點要在一線崗位重點宣貫到位，否則到最后成了項目應用結果的瓶頸。

　　8、強制性執(zhí)行。針對ERP項目的變革，肯定會有一小部分人，是一條道摸到黑的進行抵觸，針對這些人，就是觀音菩薩也感化不了他，唯一的就是調(diào)離此崗位。此點慎用，人都有弱電抓住其弱點再進行分析，最好可以打動他。

　　ERP項目的成功上線只是基礎，作為ERP項目負責人不能有絲毫松懈，此種觀點要得到高層的認為。否則如不能成功轉型，那么在一家企業(yè)的壽命也是有限的，或者是不斷挖掘企業(yè)的其它需求，不斷自我超越和自我實現(xiàn)。