CIO實(shí)施CRM之前需要問自己的8問

如果你是一家電商企業(yè)的CIO，當(dāng)下正要啟動(dòng)或已經(jīng)啟動(dòng)CRM工作，但在實(shí)施過(guò)程中并沒有產(chǎn)生預(yù)期的理想效果，不妨思考下面的十個(gè)問題：

（1）是否真的理解了什么是CRM？

這里的“理解”二字并不是了解CRM的不同定義，而是對(duì)核心信息技術(shù)、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)思路和方法、相關(guān)人才儲(chǔ)備、基于客戶的組織調(diào)整等了解。CRM并不僅僅是一個(gè)平臺(tái)或系統(tǒng)，而是以客戶為中心的現(xiàn)代營(yíng)銷管理理念和信息技術(shù)的完美融合，它是一整套企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，往往會(huì)涉及到企業(yè)的多個(gè)部門資源的協(xié)作，往往需要從公司高層自下而上開展。
現(xiàn)階段，還是有相當(dāng)多的電商企業(yè)把CRM理解為一套軟件，以為開發(fā)或者購(gòu)買一套CRM軟件，就解決了企業(yè)的會(huì)員營(yíng)銷、精準(zhǔn)營(yíng)銷的問題，歸根到底是沒有真正理解CRM。

（2）是否真的迫切需要CRM？

國(guó)內(nèi)的電商企業(yè)有的剛剛度過(guò)粗放經(jīng)營(yíng)階段、有的還處在強(qiáng)調(diào)粗放

擴(kuò)張的階段、有的更多是走品牌線路、有的在做品類、有的在強(qiáng)調(diào)招商等等。并不是每個(gè)企業(yè)都適合實(shí)施CRM思想，馬上花大投入去打造CRM相關(guān)的基礎(chǔ)能力。

因此，不妨靜下心來(lái)拷問是企業(yè)發(fā)展到精細(xì)化階段了，主動(dòng)求變而上馬CRM？還是為了未來(lái)做一些探索和人才、技術(shù)儲(chǔ)備？還是禁不住咨詢公司、工具廠商的忽悠，去趕時(shí)髦？

（3）高層對(duì)CRM是否正確理解、足夠支持？

實(shí)施CRM不是企業(yè)管理者或是老板一個(gè)人決定或者是履行，實(shí)施CRM需要營(yíng)銷、技術(shù)、產(chǎn)品、客服等多個(gè)部門之間的配合，這種情況更適合一個(gè)自頂向下的推進(jìn)過(guò)程。如果高層對(duì)于這個(gè)事情是觀望、半推半就、要做但又沒有真正授權(quán)，諸如此類的態(tài)度，那CRM的推進(jìn)過(guò)程比如艱險(xiǎn)重重。所以，相關(guān)部門如果認(rèn)為必要，那趕緊去做高層的工作吧。

（4）是否想清楚CRM的實(shí)施策略？

不同電商所處的背景環(huán)境是不一樣的，因此CRM實(shí)施的策略也會(huì)有所不同。可能對(duì)于天貓而言，信息技術(shù)側(cè)天生就不是大問題，這個(gè)方面的儲(chǔ)備已經(jīng)足夠多，但對(duì)于從傳統(tǒng)行業(yè)剛剛跨入電商道路的公司，公司整體的營(yíng)銷理念的變革可能更加緊迫。此外，戰(zhàn)略上明確信號(hào)的發(fā)出、收入以外的新的考核、業(yè)務(wù)側(cè)理念與組織的調(diào)整、產(chǎn)品技術(shù)側(cè)的人員儲(chǔ)備等等這些事情的組合策略怎么制定，階段性的里程碑是什么，不同公司需要提前有些思考。而不是僅僅盯著這競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，喪失主觀能動(dòng)性。

（5）對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思想的阻力和變革代價(jià)是否有足夠準(zhǔn)備？

傳統(tǒng)粗放的經(jīng)營(yíng)管理理念里是沒有“精細(xì)化”、“以客戶為中心”的理念的，后來(lái)，慢慢的人們口頭上陸續(xù)出現(xiàn)了這些名詞，但運(yùn)營(yíng)人員內(nèi)心的思考單元還是“收入”——通過(guò)收入考核，通過(guò)活動(dòng)刺激收入，數(shù)據(jù)分析更接近收入統(tǒng)計(jì)報(bào)表。這些實(shí)際做事、想事的方式是根深蒂固的，如何扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，幾次外部培訓(xùn)，一套CRM工具是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
這個(gè)變革過(guò)程往往會(huì)涉及到比較敏感的問題——業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)、跨部門溝通、公司管理文化、高層決策優(yōu)先級(jí)等都是需要有所準(zhǔn)備的問題。

（6）是否了解業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)CRM產(chǎn)品的理念和開展方法？

至于為什么需要業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)CRM，不想多講，可以簡(jiǎn)單理解為結(jié)果導(dǎo)向。有人可能會(huì)問：如果不是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，還能是什么驅(qū)動(dòng)？很多，比如技術(shù)團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)、工程團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)、高層決策、數(shù)據(jù)中心團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)等等，這些都不能更高效的切中做CRM所要產(chǎn)生的價(jià)值。

明確了業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的道理，就需要去想，業(yè)務(wù)人員如何正確的提出業(yè)務(wù)需求，而產(chǎn)品側(cè)人員則需要考慮如何挖掘真實(shí)的業(yè)務(wù)應(yīng)用需求？當(dāng)然，不同的階段，業(yè)務(wù)所關(guān)注的問題重心是不一樣的，初期可能更關(guān)注KPI監(jiān)控、運(yùn)營(yíng)流程IT化，后期則可能會(huì)關(guān)注深度的用戶數(shù)據(jù)分析，深入的用戶需求/行為洞察，以及決策流程中每個(gè)子流程的智能化、高效化，說(shuō)通俗點(diǎn)就是如何用更少的錢、更少的資源帶來(lái)更大的價(jià)值。

（7)如何定制合理的CRM考核評(píng)估方法和策略？

雖然CRM實(shí)施的最終目標(biāo)一定要體現(xiàn)在企業(yè)收入上，但事前去制定一個(gè)預(yù)期的目標(biāo)卻是很難的，你很難分辨最終的收入提升中哪一部分是CRM帶來(lái)的效果，哪些是其它變革帶來(lái)的效果，哪些是自然增長(zhǎng)的結(jié)果，雖然一些干擾因素是可以通過(guò)科學(xué)的設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)進(jìn)行剔除的，但實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)成本在當(dāng)前國(guó)內(nèi)的環(huán)境里是不太行得通的。

（8）是否想清楚了需要什么樣的人才？

開展CRM需要多類人才，1.有現(xiàn)代營(yíng)銷管理思維的業(yè)務(wù)人員2.數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用咨詢類人才3.營(yíng)銷類產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)類人才4.海量信息處理技術(shù)人才等等。

第一類人才是按照用戶為中心的理念開展運(yùn)營(yíng)工作，他們是CRM業(yè)務(wù)問題的提出者。
第二類、第三類人才，更像是業(yè)務(wù)側(cè)和技術(shù)側(cè)之間的“翻譯者”，他們都需要理解業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程、細(xì)節(jié)、問題，同時(shí)對(duì)技術(shù)尤其是數(shù)據(jù)技術(shù)有豐富的經(jīng)驗(yàn)和理解，只是在分析和產(chǎn)品上的側(cè)重點(diǎn)有所不同，這類人才的招聘難點(diǎn)在于其跨學(xué)科性。第四類人才是整個(gè)CRM最接地氣的保障，同時(shí)也是很多技術(shù)電商里技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，這里人才再往細(xì)粒度分可以有很多不同的側(cè)重，如偏海量數(shù)據(jù)存儲(chǔ)/計(jì)算的、偏數(shù)據(jù)挖掘算法的、偏分布式計(jì)算架構(gòu)的、偏數(shù)據(jù)中心技術(shù)的等等。