薪酬體系案例

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薪酬體系案例
    眾所周知，薪酬管理是企業(yè)用于激勵(lì)員工做出貢獻(xiàn)的潛能的重要工具。企業(yè)如何激發(fā)員工潛能，避免人才流失，將優(yōu)秀人才吸引到企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)能力？一般情況下，這就要從薪酬體系入手。下面是關(guān)于薪酬體系案例的相關(guān)介紹。（什么是薪酬體系）
    Z電子集團(tuán)曾經(jīng)取得過(guò)輝煌的成績(jī)，原是國(guó)內(nèi)四大品牌之一，其主導(dǎo)產(chǎn)品彩電在國(guó)內(nèi)曾處于領(lǐng)先位置，公司上下都沉浸在碩果累累的幸福之中。
　　然而在日趨白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，Z集團(tuán)逐漸招架不住，市場(chǎng)份額年年下滑。企業(yè)高管層也雖然進(jìn)行了數(shù)次經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整，希望情況得到改善，但是每次都無(wú)功而返。集團(tuán)上下被一種近乎宿命論的低落情緒所籠罩。
　　企業(yè)高層痛定思痛，決定聘請(qǐng)外腦，引進(jìn)新思路，以新視角幫助企業(yè)分析解決問(wèn)題。
　　咨詢小組進(jìn)駐企業(yè)以后發(fā)現(xiàn)了諸多問(wèn)題，并且從營(yíng)銷(xiāo)、組織以及人力資源等方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行的綜合診斷及方案設(shè)計(jì)。在此，將薪酬設(shè)計(jì)思路與讀者共享。
　　薪酬體系歷來(lái)被認(rèn)為都是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有效驅(qū)動(dòng)力和保障。通用公司前CEO杰克維爾奇說(shuō)過(guò)，企業(yè)的激勵(lì)如果不能跟分配掛鉤，那么這個(gè)激勵(lì)將是無(wú)效的。所以，必須要將企業(yè)的戰(zhàn)略落地。薪酬體系好比是競(jìng)走項(xiàng)目的最后一圈，只有很好地完這最后一圈的人，才有成績(jī)。然而，這最后一圈走得如何，也之間關(guān)系到能夠奪取冠軍，正如悉尼奧運(yùn)會(huì)上中國(guó)選手王麗萍在最后一圈的出色發(fā)揮，才使她榮登冠軍寶座，而另外兩名對(duì)手則在最后一圈黯然出局。
　　企業(yè)的戰(zhàn)略直接決定企業(yè)的人才戰(zhàn)略，包括薪酬戰(zhàn)略，咨詢顧問(wèn)與公司高層在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃上達(dá)成一致，就是企業(yè)的核心是研發(fā)，企業(yè)要加大力度吸引、激烈和保留研發(fā)人才，尤其是核心研發(fā)人員。
　　咨詢小組通過(guò)一系列的診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)研發(fā)部門(mén)存在如下問(wèn)題：
　?。?）企業(yè)有相當(dāng)一批新品上市計(jì)劃，如DPTV、ITV、HDTV、SO2、彩顯及網(wǎng)絡(luò)終端等等，許多計(jì)劃還是相當(dāng)有前瞻性的，但是企業(yè)的新品研發(fā)周期總是超過(guò)預(yù)算計(jì)劃，往往錯(cuò)過(guò)了很多搶占市場(chǎng)的大好時(shí)機(jī)。
　?。?）企業(yè)內(nèi)部的員工滿意度調(diào)查顯示，各部門(mén)間對(duì)薪酬的滿意度顯示出極大的不平衡性。特別是研發(fā)部門(mén)，整體滿意度最低，明顯低于平均水平。
　?。?）企業(yè)人才流動(dòng)性不是很大，但是往往流失是核心人才，例如，最近研發(fā)部門(mén)的一位極有經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)工程師就跳槽到一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)里去了。同時(shí)，在訪談中發(fā)現(xiàn)，有這種想法的人不在少數(shù)，這些人很多都是技術(shù)上的尖子，他們對(duì)目前的薪酬?duì)顩r很不滿意，同樣是高級(jí)工程師，但是個(gè)人能力其實(shí)相差較大，但是同樣都處在薪酬體系中的第30級(jí)，在薪酬分配上體現(xiàn)不出差別來(lái)。遇到項(xiàng)目也往往師這些少數(shù)尖子沖在前面，承擔(dān)了更多的項(xiàng)目，鞭打快牛的現(xiàn)象突出。
　?。?）企業(yè)目前的薪酬結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一的，基本上都是50％的基本工資、50％的獎(jiǎng)金，基本工資根據(jù)崗位制訂，一般來(lái)說(shuō)，部長(zhǎng)級(jí)別的基本工資范圍為3500～4000，經(jīng)理級(jí)別的為3000～3500，等等。獎(jiǎng)金平均到每個(gè)月發(fā)給員工，如果員工工作沒(méi)有什么大的失誤，就可以領(lǐng)取全部獎(jiǎng)金，只有出現(xiàn)違紀(jì)現(xiàn)象和工作出現(xiàn)重大失誤，才會(huì)按規(guī)定扣除相應(yīng)的獎(jiǎng)金。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利，要降低獎(jiǎng)金時(shí)，企業(yè)員工表現(xiàn)出了一致的反對(duì)。
　　咨詢顧問(wèn)認(rèn)為，這些主要問(wèn)題存在的根本原因有以下幾點(diǎn)：
　　（1）企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系內(nèi)部公平性不合理，導(dǎo)致核心部門(mén)的薪酬滿意度低，而且由于企業(yè)沒(méi)有策略性的傾斜，倒是研發(fā)部門(mén)積極性不高，新品研發(fā)周期一再拖長(zhǎng)。
　?。?）企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不同職類、不同層級(jí)沒(méi)有采用個(gè)性化的結(jié)構(gòu)，難以起到有效的吸引人才、激勵(lì)人才的目的。
　?。?）獎(jiǎng)金的作用在理念上存在問(wèn)題。簡(jiǎn)單的將獎(jiǎng)金作為形式上的約束，而不是績(jī)效的激勵(lì)，這與獎(jiǎng)金的激勵(lì)初衷背道而馳。使得員工不但在獎(jiǎng)金面前固步自封，而且把獎(jiǎng)金認(rèn)為是一種既得利益，即使在企業(yè)效益不好的時(shí)候，也難以接受獎(jiǎng)金下調(diào)的建議。另外，也導(dǎo)致了企業(yè)研發(fā)部門(mén)鞭打快牛現(xiàn)象的出現(xiàn)。
    由以上案例可見(jiàn)，合理的薪酬體系利于企業(yè)激勵(lì)員工不斷開(kāi)發(fā)提高技能，鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，培養(yǎng)較高技能水平的員工，更靈活的配置員工，提高企業(yè)管理者的管理水平。點(diǎn)擊查看更多薪酬管理案例