薪酬體系案例

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薪酬體系案例
    眾所周知，薪酬管理是企業(yè)用于激勵員工做出貢獻(xiàn)的潛能的重要工具。企業(yè)如何激發(fā)員工潛能，避免人才流失，將優(yōu)秀人才吸引到企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和核心競爭能力？一般情況下，這就要從薪酬體系入手。下面是關(guān)于薪酬體系案例的相關(guān)介紹。（什么是薪酬體系）
    Z電子集團(tuán)曾經(jīng)取得過輝煌的成績，原是國內(nèi)四大品牌之一，其主導(dǎo)產(chǎn)品彩電在國內(nèi)曾處于領(lǐng)先位置，公司上下都沉浸在碩果累累的幸福之中。
　　然而在日趨白熱化的市場競爭中，Z集團(tuán)逐漸招架不住，市場份額年年下滑。企業(yè)高管層也雖然進(jìn)行了數(shù)次經(jīng)營策略調(diào)整，希望情況得到改善，但是每次都無功而返。集團(tuán)上下被一種近乎宿命論的低落情緒所籠罩。
　　企業(yè)高層痛定思痛，決定聘請外腦，引進(jìn)新思路，以新視角幫助企業(yè)分析解決問題。
　　咨詢小組進(jìn)駐企業(yè)以后發(fā)現(xiàn)了諸多問題，并且從營銷、組織以及人力資源等方面對企業(yè)進(jìn)行的綜合診斷及方案設(shè)計(jì)。在此，將薪酬設(shè)計(jì)思路與讀者共享。
　　薪酬體系歷來被認(rèn)為都是對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有效驅(qū)動力和保障。通用公司前CEO杰克維爾奇說過，企業(yè)的激勵如果不能跟分配掛鉤，那么這個激勵將是無效的。所以，必須要將企業(yè)的戰(zhàn)略落地。薪酬體系好比是競走項(xiàng)目的最后一圈，只有很好地完這最后一圈的人，才有成績。然而，這最后一圈走得如何，也之間關(guān)系到能夠奪取冠軍，正如悉尼奧運(yùn)會上中國選手王麗萍在最后一圈的出色發(fā)揮，才使她榮登冠軍寶座，而另外兩名對手則在最后一圈黯然出局。
　　企業(yè)的戰(zhàn)略直接決定企業(yè)的人才戰(zhàn)略，包括薪酬戰(zhàn)略，咨詢顧問與公司高層在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃上達(dá)成一致，就是企業(yè)的核心是研發(fā)，企業(yè)要加大力度吸引、激烈和保留研發(fā)人才，尤其是核心研發(fā)人員。
　　咨詢小組通過一系列的診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)研發(fā)部門存在如下問題：
　?。?）企業(yè)有相當(dāng)一批新品上市計(jì)劃，如DPTV、ITV、HDTV、SO2、彩顯及網(wǎng)絡(luò)終端等等，許多計(jì)劃還是相當(dāng)有前瞻性的，但是企業(yè)的新品研發(fā)周期總是超過預(yù)算計(jì)劃，往往錯過了很多搶占市場的大好時機(jī)。
　　（2）企業(yè)內(nèi)部的員工滿意度調(diào)查顯示，各部門間對薪酬的滿意度顯示出極大的不平衡性。特別是研發(fā)部門，整體滿意度最低，明顯低于平均水平。
　　（3）企業(yè)人才流動性不是很大，但是往往流失是核心人才，例如，最近研發(fā)部門的一位極有經(jīng)驗(yàn)的高級工程師就跳槽到一家競爭對手企業(yè)里去了。同時，在訪談中發(fā)現(xiàn)，有這種想法的人不在少數(shù)，這些人很多都是技術(shù)上的尖子，他們對目前的薪酬?duì)顩r很不滿意，同樣是高級工程師，但是個人能力其實(shí)相差較大，但是同樣都處在薪酬體系中的第30級，在薪酬分配上體現(xiàn)不出差別來。遇到項(xiàng)目也往往師這些少數(shù)尖子沖在前面，承擔(dān)了更多的項(xiàng)目，鞭打快牛的現(xiàn)象突出。
　?。?）企業(yè)目前的薪酬結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一的，基本上都是50％的基本工資、50％的獎金，基本工資根據(jù)崗位制訂，一般來說，部長級別的基本工資范圍為3500～4000，經(jīng)理級別的為3000～3500，等等。獎金平均到每個月發(fā)給員工，如果員工工作沒有什么大的失誤，就可以領(lǐng)取全部獎金，只有出現(xiàn)違紀(jì)現(xiàn)象和工作出現(xiàn)重大失誤，才會按規(guī)定扣除相應(yīng)的獎金。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營不利，要降低獎金時，企業(yè)員工表現(xiàn)出了一致的反對。
　　咨詢顧問認(rèn)為，這些主要問題存在的根本原因有以下幾點(diǎn)：
　?。?）企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系內(nèi)部公平性不合理，導(dǎo)致核心部門的薪酬滿意度低，而且由于企業(yè)沒有策略性的傾斜，倒是研發(fā)部門積極性不高，新品研發(fā)周期一再拖長。
　?。?）企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不同職類、不同層級沒有采用個性化的結(jié)構(gòu)，難以起到有效的吸引人才、激勵人才的目的。
　　（3）獎金的作用在理念上存在問題。簡單的將獎金作為形式上的約束，而不是績效的激勵，這與獎金的激勵初衷背道而馳。使得員工不但在獎金面前固步自封，而且把獎金認(rèn)為是一種既得利益，即使在企業(yè)效益不好的時候，也難以接受獎金下調(diào)的建議。另外，也導(dǎo)致了企業(yè)研發(fā)部門鞭打快?，F(xiàn)象的出現(xiàn)。
    由以上案例可見，合理的薪酬體系利于企業(yè)激勵員工不斷開發(fā)提高技能，鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，培養(yǎng)較高技能水平的員工，更靈活的配置員工，提高企業(yè)管理者的管理水平。點(diǎn)擊查看更多薪酬管理案例