從“望梅止渴”到“火中取栗”----物業(yè)服務費提價問題調(diào)查

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     隨著去年各種物價的瘋漲，加上今年四月全國各地大幅度提高了最低工資標準，各地免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)都不同程度的感覺到了壓力。于此形成對比的是，各地的報紙、媒體不乏對物業(yè)服務費提價事件的報道：某地某小區(qū)物業(yè)服務費提價成功，提價幅度若干；某地某小區(qū)物業(yè)服務費提價胎死腹中，物業(yè)服務企業(yè)悄然撤場，小區(qū)管理無人問津……不難看出：成功者事后三緘其口，失敗者表情黯然；更不難看出，成功者寡而失敗者眾。而對于整個的行業(yè)而言，物業(yè)服務費提價成了不可逾越的雷區(qū)，是什么原因造成了這樣的現(xiàn)狀？如何才能突破這些“雷區(qū)”，如期達成提價的目標？這已成為整個行業(yè)密切關注的焦點，進而成為一個關系到社會民生、和諧社會的大熱點。通過對免費物業(yè)管理系統(tǒng)行業(yè)長時間的深刻體驗和對一些企業(yè)運作模式的了解，筆者對此展開了調(diào)查分析并提出了個人見解，希望能夠?qū)χ鞴懿块T的有效管理、行業(yè)的良性經(jīng)營發(fā)展有所俾益。

              一、由南往北，服務費提價遍及全國

案例一：深圳A免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)管理的一個住宅小區(qū)，是通過招投標的方式與小區(qū)的業(yè)主委員會簽訂的，合同期三年。在合同開始的的前一年，管業(yè)雙方關系融洽，小區(qū)管理的井井有條；第二年，這家企業(yè)明顯感覺到物價提升的壓力，但沒有與小區(qū)業(yè)委會進行任何的溝通；第三年，員工薪資進行了調(diào)整，物業(yè)服務收費標準未進行相應調(diào)整，免費物業(yè)管理系統(tǒng)服務水準與前面的大相徑庭，管業(yè)雙方逐漸產(chǎn)生了隔閡。在合同屆滿前三天，該免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)發(fā)函給小區(qū)業(yè)委會，要求免費物業(yè)管理系統(tǒng)收費標準在原有基礎上提價15%，如不能滿足該公司將不再提供免費物業(yè)管理系統(tǒng)服務并在屆滿之日撤場。面對如不接受提價即將被棄管的窘境，小區(qū)業(yè)委會多次與該免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)進行溝通，最終達成妥協(xié)：業(yè)委會同意提價要求，將物業(yè)服務合同順延六個月。六個月內(nèi)，該小區(qū)業(yè)委會再次組織招投標，聘任另一家免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)為小區(qū)提供免費物業(yè)管理系統(tǒng)服務，A物業(yè)企業(yè)撤場。

案例二：廣州B 物管企業(yè)在某區(qū)有一個在管住宅項目，由于小區(qū)地理位置偏遠并且小區(qū)規(guī)模小，小區(qū)的各類收費標準一直執(zhí)行著五、六年前的標準。由于是該公司的第一個項目，人員流動不大，該項目一直略有盈余而利潤較低。而隨著物價的上漲，該公司也提高了員工的薪酬，自從開始勉強運營。于此形成對比的是相鄰的幾個小區(qū)，物業(yè)服務費一漲再漲，終于有一天B物管企業(yè)也決定上調(diào)了。經(jīng)過對業(yè)委會成員進行說服工作，該小區(qū)的物業(yè)服務費終于由原先的0.40元/月·㎡提升到了0.50元/月·㎡，提價幅度為20%，每個車位租賃費也由原先每月的50元提到了150元，提價幅度為200%。即便如此，該小區(qū)仍然在保本微利的范圍之內(nèi)。由于提價幅度業(yè)主能夠接受，因而整個過程十分平穩(wěn)沒有引起媒體的重視。

案例三：廣東東莞G 物管企業(yè)隸屬于當?shù)匾患业禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)，只管理總公司開發(fā)的房地產(chǎn)項目。而該公司由管理了十余年的某小區(qū)撤離，引起了媒體的關注：入住了10多年的某花園最近物業(yè)撤場了——保安走了,路燈不亮了,清潔人員難覓蹤影,成堆的垃圾散落在小區(qū)里……這一切都是小區(qū)部分業(yè)主拒絕物業(yè)公司增收管理費的要求,導致物業(yè)公司直接撒手不管了。據(jù)了解該花園由某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)興建,1998年起業(yè)主陸續(xù)入住。小區(qū)內(nèi)共有5棟樓,約120戶業(yè)主,由于地理位置優(yōu)越,平常的收費率在90%左右。2011年1月3日晚9時起,負責該花園免費物業(yè)管理系統(tǒng)服務的3名保安正式撤離,管理該十余年的G公司放棄了對小區(qū)的免費物業(yè)管理系統(tǒng)權(quán)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這之前物業(yè)公司提出將小區(qū)管理費從每戶每月80元/戶提高到90元/戶,并且要求物業(yè)服務的管理職能與維修職能分開,結(jié)果有大約35%的業(yè)主不同意,并以拒交管理費的方式做出反應,這讓服務了十幾年的物業(yè)公司最終撤離。G物業(yè)公司認為,該花園本來就是一個老的小區(qū),內(nèi)部硬件設施陳舊,很多都需要維修，比如公共照明設施等；但是業(yè)主既不同意增加10元/戶管理費,又時常要求物業(yè)公司的人員幫其義務維修公共設施,這讓物業(yè)公司忍無可忍。“該花園不像別的小區(qū)一樣有停車費、商鋪管理費等收入,物業(yè)公司僅靠著那么點微薄的管理費也是勉強維持的?！?FONT face="Lucida Grande">G免費物業(yè)管理系統(tǒng)公司的一工作人員表示,“要不是看在管理小區(qū)多年的情分上,物業(yè)公司對此花園根本沒什么興趣?！标P于這一點，該花園業(yè)主委員會的主任也不得不承認。他說，現(xiàn)在小區(qū)鬧成這種局面，以后請那家物業(yè)公司管理還很難說?！爱吘挂乙患夷艿蛢r管理該花園的物業(yè)公司,也非常難。”主任稱在物業(yè)退出后業(yè)委會發(fā)出了通告征求業(yè)主意見，就今后小區(qū)“由誰來管理，是請回原物業(yè)公司協(xié)商還是另聘新物業(yè)公司，以及公共設施如何維修，公共衛(wèi)生如何管理等”。1月10日前收回征求意見，但直到目前為止，只有幾位業(yè)主給了征求意見。

案例四：昆明C物管企業(yè)是該市早期從事免費物業(yè)管理系統(tǒng)的企業(yè)之一，在管的項目有該市早期的高檔寫字樓某大廈。自10年前該大廈投入使用至今，物業(yè)服務費一直維持在2.0元/月·㎡不變。而10年前，大廈水的價格是1.96元/噸，而現(xiàn)在的價格是5.60元/噸；同樣，一個秩序維護員每月的工資在500—600元之間，加上各類福利，也就是800元；而現(xiàn)在，由于物價的上漲和用工數(shù)量的增加，僅僅人工費一個單項的成本就上漲了整整一倍！面對如此大的經(jīng)濟壓力，要想保證服務標準不降低而收費標準業(yè)主又能接受，的確是個難題。該公司在對周邊類似物業(yè)做詳細的調(diào)查后，做出了提價40%的建議，并最終得到90%的業(yè)主、94%的產(chǎn)權(quán)認可，將征求意見進行了公示，并向價格主管部門進行了備案，順利將物業(yè)服務費由原先的2元/月·㎡提升到2.80元/月·㎡。

附件一：昆明市區(qū)部分大廈物業(yè)服務收費標準

序號

大廈名稱

管理費標準

坐落位置

1

熙城大廈

2.50元/月·㎡

人民西路

2

美亞大廈

2.65元/月·㎡

人民中路

3

自更大廈

2.50元/月·㎡

關上中路

4

護國大廈

2.80元/月·㎡

護國路

5

廣業(yè)大廈

2.50元/月·㎡

護國路

6

銀海國際（商?。?o:p>

2.80元/月·㎡

北京路

7

新華大廈

3.30元/月·㎡

交三橋

8

文貿(mào)大廈

3.00元/月·㎡

人民西路

9

華爾頓大廈

4.80元/月·㎡

寶善街

10

環(huán)球金融

4.66元/月·㎡

東風西路

11

志遠大廈

3.50元/月·㎡

青年路

12

華一廣場

3.10元/月·㎡

東風廣場

備注:以上均為投入使用時的定價,多數(shù)也是執(zhí)行8-10年前的標準

案例五：上海D物管企業(yè)通過招投標獲得了某大型小區(qū)的物業(yè)服務合同，合同的甲方為該小區(qū)業(yè)主委員會。在合同期內(nèi)，物業(yè)服務做的有聲有色，獲得了廣大業(yè)主的認可,管業(yè)雙方都有續(xù)約的想法。但隨著物價的逐步提高，原先的收費標準明顯不支持高標準的服務，而免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)又不能長期虧本運行。于是管業(yè)雙方不斷的就提價問題進行溝通，對周邊同類物業(yè)收費標準的調(diào)查了解的前提下，雙方達成了提價12%的共識，并在當?shù)卣鞴懿块T、街道辦事處相關部門的監(jiān)督下，簽署了新的物業(yè)服務合同，并約定如物價持續(xù)上漲，則在合同屆滿前三個月雙方就提價問題進行溝通。全體業(yè)主對物業(yè)服務費提價沒有異議，該小區(qū)的物業(yè)服務得以有序進行。

案例六：濟南E物管企業(yè)早在2002年，就通過招投標的方式獲得了某公司開發(fā)的高端商住小區(qū)的免費物業(yè)管理系統(tǒng)合同，而次年免費物業(yè)管理系統(tǒng)條例才頒布實行。其后，前期免費物業(yè)管理系統(tǒng)合同屆滿，該公司與小區(qū)業(yè)委會續(xù)約，并在此期間順利提高了免費物業(yè)管理系統(tǒng)的收費標準，提價幅度為15%，在當?shù)厥组_提價先河。該合同與2010屆滿，該公司與新一屆小區(qū)業(yè)委會成功續(xù)約，并提價15%，當?shù)氐闹髁髅襟w曾對這一事件進行了采訪報道，再次引起轟動。從媒體報道中不難發(fā)現(xiàn)，該公司對上調(diào)物業(yè)費采取了謹慎的態(tài)度。除了公布成本測算外，物業(yè)公司和業(yè)主委員會從去年10月份開始就上漲物業(yè)費的方案進行了一次次的商討，最后決定采用調(diào)查問卷的形式召開全體業(yè)主大會，進行意見征集。調(diào)查問卷最終回收率在95%以上。經(jīng)過公開唱票統(tǒng)計，95%以上業(yè)主愿意與物業(yè)繼續(xù)簽約，87%的業(yè)主通過了上調(diào)物業(yè)費的方案。商用住宅的物業(yè)費上調(diào)0.3元，即由原來的1.5元/月·㎡上漲到1.8元/月·㎡；普通住戶上漲0.20元/月·㎡，即由1.00元/月·㎡上漲到1.20元/月·㎡。這次之所以能平穩(wěn)提價，原因有兩點：一是E物業(yè)公司為該小區(qū)服務多年，得到了業(yè)主的認可；二是在小區(qū)業(yè)主入住之后，就成立了業(yè)主委員會，在物業(yè)公司和業(yè)主之間架設了溝通的橋梁，業(yè)主能比較清楚地了解物業(yè)公司的工作情況，業(yè)主的意見也能夠得到物業(yè)公司的及時采納，業(yè)主對物業(yè)公司的服務給予了有效監(jiān)督。
    案例七：北京F物管企業(yè)與1998年受地方政府委托，接管了一處安居小區(qū)的免費物業(yè)管理系統(tǒng)服務。由于接管時間很早，該小區(qū)的物業(yè)服務費標準僅僅是0.33元/月·㎡。幾年后的今天，物價早已今非昔比，人工成本更是不斷攀升，該公司在這個項目上由原先的勉強維持到了現(xiàn)在的虧損經(jīng)營境地。為了解決這個問題，該公司與小區(qū)業(yè)委會代表進行了一次又一次的溝通，最終達成看提價的共識：管理費由原先的0.33元/月·㎡提升到0.90元/月·㎡，提價幅度為173%。如此大幅度的提價，業(yè)內(nèi)罕見。而筆者在與該公司管理層溝通了解時，得到了該公司原先想提價到1.05元/月·㎡的，但考慮到提價幅度過大---約為218%，恐難以達成預期目標，因而做出了部分讓步；這個地區(qū)與該項目類似的物業(yè)，管理費是1-1.10元/月·㎡；很明顯的可以感覺到該公司的妥協(xié)和來自當?shù)卣膲毫Α?o:p>

附件二：北京某項目物業(yè)服務費預算表

                    二、是誰制造了“低價”

佛家曰“前世有因，今生有果，因果輪回”。既然免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)要提價，那過去的收費標準勢必低廉，在物價不斷攀升的現(xiàn)在已經(jīng)達到了入不敷出的境地，才會有提價之舉。那么，如此低廉或者低價位的物業(yè)服務費是怎樣“出生”的呢？結(jié)合前面的案例，深刻的反映出前世之因，大體分這樣幾類：

    一、房地產(chǎn)開發(fā)項目倉促上馬，物業(yè)自建自管，起點低要求低。

對于大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，這樣的做法十分普遍。大多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)認為自建自管，是搞好售后服務和相應的物業(yè)服務的良策，這里也完全不排除“省錢辦事”的考慮。由于是地產(chǎn)直屬的物業(yè)提供物業(yè)服務，物管企業(yè)的服務收支測算幾乎沒有，即使有也是在物價主管部門限價之內(nèi)。但是由于建筑質(zhì)量存在或多或少的缺陷，導致免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)整天忙于應付，忽略了物業(yè)服務的本質(zhì)工作，要想提高服務標準或者提高收費率是很艱難的。如內(nèi)地某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對早期開發(fā)的樓盤就存在這樣的問題：由于開發(fā)時間較早，小區(qū)內(nèi)的業(yè)主既有原地回遷的，也有對外出售的，還有公司員工內(nèi)部購買的；于是小區(qū)的收費標準就有了這樣的情況出現(xiàn)——原地回遷的，永遠不用繳納物業(yè)服務費；公司員工內(nèi)部購買的，收費標準則是每平米收費0.20元/月·㎡；而大多數(shù)購房者，則是按照每平米收費0.30元/月·㎡。不得不佩服該免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)當年的管理者是如此的“有魄力”。據(jù)了解，這家物管企業(yè)的收費率一直在40%-45%之間，而收費標準不統(tǒng)一的現(xiàn)狀無疑直接加劇了這家免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)的虧損，物業(yè)服務素質(zhì)要想提高絕非易事，要想提價更是難上加難。有這種情況的小區(qū)，在內(nèi)地不在少數(shù)。

    二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)先外委，后自建物業(yè)公司自管。

對于有成熟思路的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，將開發(fā)后的物業(yè)委托給專業(yè)的免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)無疑是明智之舉——將繁瑣的物業(yè)服務外包出去，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做專業(yè)的開發(fā)。在這種運作模式之下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)速度迅猛，所開發(fā)的項目迅速增多。由于前期為了塑造品牌的需要，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不惜重金的打造出了自己的金字招牌，與此同時也不惜余力的扶持外聘的物業(yè)公司。但隨著開發(fā)量的萎縮，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)才注意到每年巨額的免費物業(yè)管理系統(tǒng)方面的資金投入，于是有了自己籌建物管企業(yè)的想法，一為省錢二為方便。但是由于缺乏專業(yè)的人才進行全面的謀劃，在核算運作成本的時候又有意無意的忽略了地產(chǎn)對物業(yè)的財務補貼部分，因而在成立了自己的物業(yè)公司之后，收費的標準往往略低，而低收費是無法提供高素質(zhì)的服務的，這就為以后的提價埋下了伏筆。如浙江某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)就是這樣，地產(chǎn)在發(fā)展壯大后將早期開發(fā)并先外委的免費物業(yè)管理系統(tǒng)項目全部收回，下屬的免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)的在管面積達到了申報一級企業(yè)的面積。但是接管過來之后，該企業(yè)才意識到問題的嚴重性……在管面積是增多了，但由于定的價格偏低，結(jié)果就是利潤越來越少了。  

    三、免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)低價競爭的市場行為。

雖說“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”、“質(zhì)價相符”是免費物業(yè)管理系統(tǒng)行業(yè)市場行為的準則，但是很多企業(yè)在僧多粥少的現(xiàn)實面前卻不理會，表現(xiàn)在招投標方面更為突出，某些項目招投標，最后能拿到這份合同的往往是報價最低的。造成低價位獲勝的緣由很多，但最后起到?jīng)Q定性作用的是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。如果片面的以當?shù)匚飪r主管部門的政府指導價為依據(jù)，那么很難有高素質(zhì)的服務來提供給業(yè)主。如江蘇某地的物業(yè)服務費高層限價是1.20元/月·㎡，而參加投標的企業(yè)大多報價是1.0元/月·㎡，遠遠低于政府限價20%；而僅有一家企業(yè)報價是1.80元/月·㎡，高于政府限價50%。但最終勝出的不是報價低的，而是這家報價高的。但該企業(yè)做了這樣的承諾：在未達到市優(yōu)標準之前，收費按照1.80元/月·㎡的80%收取，達到市優(yōu)后收費是1.80元/月·㎡。即便是按照1.80元的80%收費，也高于政府限價0.24元/月·㎡，超出政府限價20%，這補得不佩服招標方的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的膽識和“敢為人先”的氣魄；而且最終的結(jié)果是雙贏：由于物業(yè)做得好，購房者大多是為了良好的物業(yè)服務而來，房子的銷路通暢，而最大的受利益者就是這家開發(fā)商。從大局來看，開發(fā)商、業(yè)主、還有物業(yè)，都得到了好處。這樣的例子從某一側(cè)面反映出市場定價的服務費促進了房地產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)，所謂的政府定價未必會取得良好的結(jié)果，有時甚至會起到窒息市場的結(jié)果。

               三、提價如此之難，如何達成？

提高最低工資標準本身是為全民福祉著想，這也是政府的初衷；以此為標準要求所有企業(yè)遵章照行，在計劃經(jīng)濟時代無可厚非，而在市場經(jīng)濟的現(xiàn)在卻勉為其難：一方面是不斷攀升的物價、原材料人工薪酬，一方面是十幾年前制定的政府免費物業(yè)管理系統(tǒng)收費限價，哪里才是真正的企業(yè)盈虧節(jié)點？在人工成本占總成本60%左右的今天，怎樣才能讓免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)在保本微利的前提下正常良性的運行呢？我想，這是如今擺在每一家免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)面前的難題。如何破解這個難題呢？筆者認為，要想生存并發(fā)展下去，唯有提價一條路；要想提價并不難，難的是得到政府職能部門的理解與支持。曾幾何時，石家莊市的免費物業(yè)管理系統(tǒng)辦法明確指出，空置房（這里特指業(yè)主不來使用的房子）的收費比例為正常收費的20%，引起了全國各地免費物業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)的議論紛紛，嗤聲不斷。制定規(guī)章制度并不難，難的是貼近實際。造成房屋空置的原因很多，但是能讓房屋空置的都“不差錢”，這是個不可爭議的現(xiàn)實問題。

這樣的情況很多，我們不禁要問，某個職能部門到底做了多少行業(yè)調(diào)查和研究？免費物業(yè)管理系統(tǒng)的成本是怎樣構(gòu)成的？到底是怎樣一本帳？是不是真的以為物業(yè)是個暴利行業(yè)？這些問題并非無關宏旨，因為這正是本文所要討論的問題之一。我們有理由認為，正是因為該部門的有些人錯誤的以為這是個暴利行業(yè)，才會制定一個很低的收費標準，而且十幾年沒有與時俱進及時加以調(diào)整，才導致今天的行業(yè)中絕大多數(shù)中小企業(yè)面對物價高升而沒有抗壓能力。一方面是許許多多的中小企業(yè)生存維艱，另一方面卻認為還活的瀟灑，這無疑是個黑色幽默。前面的事例在很多地方是個普遍性的情況，怎么解決？事實證明并不是每個物業(yè)企業(yè)可以自行解決的。既然當初由有關部門制定了管理費標準，那么時至今日自然也應該由這些部門來加以實事求是的調(diào)整，才是合理的舉措。當然，作為事物的另外一個方面，免費物業(yè)管理系統(tǒng)公司也應該自行爭取自己的權(quán)益，想方設法將低廉的物業(yè)服務費進行合理提價。在進行提價動作之前，大家不妨如此：

第一步，調(diào)查走訪，了解差距。

如案例二中所說，該項目在提價前對周邊的小區(qū)進行了摸底。同一個區(qū)域，類似的項目，收費的標準和彼此間的差價應該是相差不大的；在調(diào)查之后，權(quán)衡差距出入，做出適合本小區(qū)的提價幅度，而這個幅度無疑是廣大業(yè)主能夠接受的。毛澤東同志曾經(jīng)指出“沒有調(diào)查研究就沒有發(fā)言權(quán)，”這也是進行提價前調(diào)查的出發(fā)點。

第二步，制定可行的計劃，逐步實施。

“運籌帷幄之中，決勝千里之外”是兵法書上常出現(xiàn)的，而在進行提價之前，物管企業(yè)要制定詳實可行的計劃，是不可或缺的。這樣的計劃不妨可以制定甲、乙、丙三個預案：甲預案是完全可行的前提下，物管企業(yè)如期達到目的，上上之選；乙預案則是遇到政府或社會壓力后，物管企業(yè)不能完全達成提價幅度，必須做出部分妥協(xié)或者讓步；丙預案則是受到來自社會各方的壓力和業(yè)主的反對，物管企業(yè)如何面對的問題。如果提價不成，撤場是下下之選，畢竟項目的管理權(quán)來之不易，如此輕言舍棄未嘗讓人心寒。

第三步，提價的比例要合理。

從開篇時的幾個例子中，不難發(fā)現(xiàn)提價的比例是整個提價的關鍵。如今的物管市場是多頭對多頭，不是壟斷行業(yè)的寡頭對多頭，同樣一個項目甲公司認為無利可圖換成乙公司就有了利潤空間，原因不外乎是管理的思路不同造成了成本的差異；而業(yè)主成立業(yè)委會的原始動機大多是想降低物業(yè)服務費用，其實他們是貪圖便宜；這樣就形成了信息的不對稱和理解上的差異。很多提價受挫的企業(yè)，小區(qū)在撤出之后迅速引進另一家物管企業(yè)，且價格略微低一些，有的在后續(xù)的管理中還大有成效，都充分說明了這一點。要想提價，就要確定提價的比例。如濟南的那個案例，就很有代表性，而同樣在濟南的其他物管企業(yè)，想提價卻顧慮重重，最終提價只是一個單方面的想法，而服務質(zhì)量卻不斷的下滑，這不得不引起大家思考。

第四步，全員行動，統(tǒng)一口徑進行宣傳。

既然提價是全項目乃至全公司的大事，提價的主因是想提高員工薪酬、福利，那么把提價當成全項目、全公司的大事，大家一起行動是無可厚非的。在做出提價比例之后，由全員參與到提價的行動中來，是必須的。古語有“天下興亡，匹夫有責”，我說“公司興亡，我有責任”！只有充分的發(fā)動和利用群眾，才能達成提價的戰(zhàn)略目標。而在開始提價計劃的時候，制定統(tǒng)一的、規(guī)范的說辭進行全員培訓并考核，也是十分必要的。不論這個項目有沒有成立業(yè)主委員會，要達成提價的目標，采取逐戶的征集業(yè)主簽名認可，是很好的做法。

第五步，逐戶走訪，征求業(yè)戶意見。

走訪業(yè)主是一個難度很大，但很有效果的做法。不妨按照部門進行責任區(qū)劃分，部門再進行細化，做到每個員工負責多少戶，具體到了那一個員工負責到那幾戶。提倡互幫互助，全員動員起來，難事也就不難了。再在每天進行一次小結(jié)，在推進表上顯示各班組的工作進度，及時進行總結(jié)，群策群力之下目標會早日達成。

第六步，公示結(jié)果，整理意見建議。

終于達到了法規(guī)規(guī)定的條件是產(chǎn)權(quán)的2/3和業(yè)主總數(shù)的2/3，整理一下大家提出的意見，進行歸類，制作一個公告出來進行公示。案例四中“90%的業(yè)主、94%的產(chǎn)權(quán)”的指標，是全公司共同努力的結(jié)果，也是公司做事認真、管理嚴格的最好體現(xiàn)。

第七步，向主管部門提起相關的申請。

很多地方是物業(yè)服務費報備，也就是物價部門只管備案，只要你理由充分，合同雙方意見一致，備案是沒有問題的。個別地方實行的備案批文制度，物價部門在接到書面申請后需要進行審核，然后有批文的形勢認可你的提價行為。各地同行在進行提價前，需要對此環(huán)節(jié)進行了解，避免出現(xiàn)差錯，一旦出現(xiàn)差錯則前功盡棄。

第八步，開始執(zhí)行新價格。

等拿到政府物價部門的批復或者批文，提價的整體運作終于完成。但是要執(zhí)行新的收費，還需要一個心理的緩沖期。新價格的執(zhí)行，大多是在獲得了政府物價主管部門的報備或備案批復之后。名不正則言不順，在合理合法的范圍內(nèi)運作，要遵循這些游戲規(guī)則。

作者說：

物業(yè)服務收費的標準，大多是在上世紀九十年代末或本世紀初制定的，在當時可以說是高起點的，能在滿足從業(yè)人員中等薪酬的前提下物管企業(yè)也能有一定的利潤空間。但是這個標準制定出來之后，一直沒有進行過相應的調(diào)整，與糧食、石油制品、煤炭等物資的價格一漲再漲，形成了鮮明的對比。而如何對以前制定的物業(yè)服務收費進行調(diào)整，也是政府物價主管部門的一個難題。

在當今形勢下的免費物業(yè)管理系統(tǒng)行業(yè)，迫切需要進行服務費價格的調(diào)整，這一點是毋庸置疑的。由于各地對免費物業(yè)管理系統(tǒng)條例的理解和執(zhí)行力度不同，因而提價操作在實際操作中的具體步驟存在著或多或少的差異。物業(yè)服務是一個持續(xù)的過程，在物業(yè)服務費提價方面，各地政府物價主管部門可根據(jù)當?shù)匚飪r的實際情況，給予相應的幫助或政策性的扶持。可以先在經(jīng)濟發(fā)達城市做試點，運行成功后，再推廣到省會一級的城市，然后逐步向二級城市、縣級城市和縣城推進。

值得大家注意的是，各地對業(yè)主委員會的監(jiān)管力度不均衡，以至于某地一小區(qū)的業(yè)主委員會主任竟然是逃犯，讓人驚愕不已。有如此劣跡斑斑的業(yè)委會主任把持業(yè)委會，物業(yè)服務要想達到使大多數(shù)業(yè)主滿意是根本不可能的!

物業(yè)服務是一個持續(xù)的過程，到位的服務會提升所管項目的市場價值，這是無可非議的事實。高素質(zhì)的服務需要有高標準的收費來支持，因為高素質(zhì)的服務人員的薪酬必須是高的。事實證明，就外觀而言KFC的油條和街頭巷尾的油條并沒有什么本質(zhì)的區(qū)別，價格巨大的差異來自于無形的服務及其其品牌的影響力，而這正是廣大物管企業(yè)所忽略和缺失的。

附件三、某大廈提價申請