流程管理消除“管理體系孤島”

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       某制鞋企業(yè)剛剛完成了一個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目，其最核心的快速補(bǔ)貨流程的效率得到了大幅提升。正當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目組為之歡欣鼓舞并準(zhǔn)備擺下慶功宴時(shí)，突然收到來(lái)自質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的投訴，指稱(chēng)流程優(yōu)化項(xiàng)目組擅自更改運(yùn)營(yíng)流程將極有可能導(dǎo)致下個(gè)月ISO9001的年審無(wú)法通過(guò)。

       我們?cè)僭O(shè)想一下，如果在某企業(yè)內(nèi)隨便找一個(gè)員工，問(wèn)他是否知道在其職責(zé)范圍內(nèi)的某件事應(yīng)該如何操作，他可能隨口就可以說(shuō)出個(gè)一、二、三來(lái)。但是，如果我們?cè)僮穯?wèn)一句，“你是否確認(rèn)這樣做一定滿足了企業(yè)的各種管理要求，包括ISO9001、六西格瑪、精益化管理、平衡計(jì)分卡、HSE、風(fēng)險(xiǎn)控制以及公司有史以來(lái)所發(fā)的所有規(guī)章制度？”,絕大部分情況下這個(gè)員工是不敢確認(rèn)的。

       類(lèi)似上述情況還可以舉出很多事例，我們將此稱(chēng)為“管理體系孤島”的現(xiàn)象。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中往往會(huì)不斷地引入并應(yīng)用各種先進(jìn)的管理理念和方法，這些理念和方法的引進(jìn)一般都以項(xiàng)目實(shí)施的形式展開(kāi)，并隨著項(xiàng)目的結(jié)束給企業(yè)留下一套套的管理體系和制度。由于這些體系和制度之間并沒(méi)有進(jìn)行過(guò)有效的整合，從而造成各體系之間存在相互脫節(jié)甚至相互沖突的情況。另外，這些項(xiàng)目通常又是以一個(gè)或幾個(gè)部門(mén)為單位展開(kāi)的，職能部門(mén)由于職責(zé)分工所造成的邊界效應(yīng)也進(jìn)一步加劇了“ 管理體系孤島”的形成。

       “管理體系孤島”給企業(yè)造成的直接問(wèn)題就是各種管理要求不能被真正全面地執(zhí)行。當(dāng)然，執(zhí)行不力不完全是由“管理體系孤島”所造成的，但是這個(gè)因素卻是被企業(yè)普遍忽視的。企業(yè)管理者在分析為什么員工的執(zhí)行力不夠時(shí)，很少會(huì)承認(rèn)是因?yàn)樽砸褯](méi)有把“應(yīng)該怎樣做事情”講清楚。

       天津有一家很著名的企業(yè)，其多年來(lái)所制定管理制度有四五百本之多，最后導(dǎo)致具體執(zhí)行時(shí)員工都不知看哪本制度為好。其采購(gòu)員曾抱怨說(shuō)，“哪道我下采購(gòu)訂單時(shí)需要先看一下全面風(fēng)險(xiǎn)管理小組給我的《內(nèi)控手冊(cè)>>,然后再看一下質(zhì)量團(tuán)隊(duì)給我的ISO9001的《程序文件>>,之后再看一下平衡計(jì)分卡項(xiàng)目組發(fā)的《行動(dòng)計(jì)劃>>,接著再看一下ERP項(xiàng)目組寫(xiě)得 《 采購(gòu)流程操作手冊(cè)》,最后再下采購(gòu)訂單？”.那么，這位采購(gòu)員下采購(gòu)訂單時(shí)究竟是遵循什么流程呢？其答案是：“按日程管理軟件規(guī)定的流程來(lái)做”.為什么呢？“因?yàn)槿粘坦芾碥浖?guī)定的流程都是固化的IT系統(tǒng)中的！”.那么，其它管理體系的要求是否被執(zhí)行呢？這位采購(gòu)員的回答是：“你只管做了，有問(wèn)題他們自然會(huì)來(lái)找你，不來(lái)找你自然就說(shuō)明沒(méi)有問(wèn)題。”

      “管理體系孤島”給企業(yè)帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題就是直接造成了各種流程上的斷點(diǎn)。企業(yè)在內(nèi)部建立這么多的管理體系和制度，其根本目的是更好地滿足客戶及利益相關(guān)者的需求，同時(shí)符合法津法規(guī)的要求。因此，企業(yè)各種管理制度最終應(yīng)構(gòu)成一套“端到端的流程”.“端到端的流程”是指為了滿足來(lái)自客戶、外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)及利益相關(guān)者需求的一系列連貫、有序的活動(dòng)的組合。而“管理體系孤島”恰恰使得企業(yè)“端到端流程”中產(chǎn)生了很多的斷點(diǎn)，這些斷點(diǎn)直接帶來(lái)了一系列的管理問(wèn)題。

       比如，某電信公司發(fā)現(xiàn)大客戶對(duì)其利潤(rùn)所作貢獻(xiàn)越來(lái)越多，決定成立大客戶管理部并由此部門(mén)重新梳理和優(yōu)化其VIP服務(wù)流程，以期提高這批客戶的滿意度，進(jìn)而提高其忠誠(chéng)度。結(jié)果，此大客戶管理部設(shè)計(jì)出了一整套高質(zhì)量的服務(wù)流程，比如在營(yíng)業(yè)廳有專(zhuān)門(mén)的VIP室，有特定的服務(wù)流程等等。但當(dāng)大部分的服務(wù)都堪稱(chēng)一流時(shí)，整個(gè)流程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)即付費(fèi)環(huán)節(jié)卻沒(méi)有特別的安排。結(jié)果，當(dāng)一個(gè)大客戶在VIP室享受了一整套貴賓服務(wù)后，還需要在普通的營(yíng)業(yè)大廳排隊(duì)付費(fèi)，造成客戶非常不滿。究其原因，是因?yàn)楦顿M(fèi)管理體系是企業(yè)內(nèi)控管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)，并在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)垂直管理。

       要消除上述“管理體系孤島”的現(xiàn)象從而避免其所帶來(lái)的問(wèn)題，就需要在企業(yè)內(nèi)部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理體系的整合。所有的企業(yè)，無(wú)論行業(yè)和規(guī)模，無(wú)論是否實(shí)現(xiàn)了流程管理，業(yè)務(wù)流程都是必然存在的。這些客觀存在的業(yè)務(wù)流程類(lèi)似貫穿于人體的神經(jīng)系統(tǒng)，而業(yè)務(wù)流程管理的目標(biāo)就是完整一致地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并在日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)戰(zhàn)略加以支持。業(yè)務(wù)流程管理就是一個(gè)針對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略不斷調(diào)整內(nèi)部流程、相關(guān)組織機(jī)構(gòu)和信息系統(tǒng)的過(guò)程。具體來(lái)說(shuō)，用流程管理整合企業(yè)管理體系的過(guò)程就是用業(yè)務(wù)流程這套企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)” 實(shí)現(xiàn)“四個(gè)統(tǒng)一”并進(jìn)而整合企業(yè)管理體系的過(guò)程。所謂“四個(gè)統(tǒng)一”即設(shè)立一個(gè)統(tǒng)一的流程管理機(jī)構(gòu)；采用一套統(tǒng)一的流程描述語(yǔ)言；梳理一套統(tǒng)一的流程手冊(cè)和崗位職責(zé)；建立一個(gè)統(tǒng)一的信息化流程管理平臺(tái)。


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