硅谷戰(zhàn)略建議：為什么成型企業(yè)創(chuàng)新很難

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    舊金山大學(xué)工商管理學(xué)院教授Roger Chen最近走訪英特爾、惠普、思科、IBM等企業(yè)，課題涉及成型企業(yè)為何難創(chuàng)新，這是美國老大一難題。上周一，我和Roger聊了一下午，以下是我對他部分調(diào)研結(jié)果的口述記錄，希望對國內(nèi)決策者也有幫助，Enjoy。

    創(chuàng)新分兩種，一種是獨立初創(chuàng)公司，主要和風(fēng)險投資有關(guān)；另一種是企業(yè)內(nèi)部的Project Team，它在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境運作，那怎么運作？美國現(xiàn)在有很多討論，也是很多企業(yè)非常大挑戰(zhàn)。就是說，大家都知道這個問題，但解決方案不清楚。我分兩部分來講這個問題。

    企業(yè)創(chuàng)新難三個原因

    第一個問題，這時企業(yè)實際上在面對什么難題？首先：我們說失敗乃成功之母，但從企業(yè)角度，實際上一個企業(yè)以前的成功經(jīng)常是它之后失敗的原因，因為每個現(xiàn)有企業(yè)存在，一定是它有些地方做對，那做對，一定就是它現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而整個企業(yè)主體，一般都圍繞它主流業(yè)務(wù)配置資源，但創(chuàng)新需要突破以往設(shè)置，然后它過不去。

    第二，尤其是大企業(yè)，它對小市場沒興趣。這是企業(yè)戰(zhàn)略中一個基本原理，就是它往往會對一個新市場規(guī)模有“準(zhǔn)入門檻”。比如美國很多企業(yè)要先問，五年內(nèi)是否能把這個市場做到十億美金？有沒有可能？如果五年或十年做不到，它就不去花這個精力。這是一個Valuable business，因為企業(yè)資源有限，當(dāng)然要投它認為可能做大的業(yè)務(wù)。  

    但問題在于，當(dāng)時在企業(yè)預(yù)測這個市場規(guī)模時，不一定準(zhǔn)；其次，你今天認識的市場，可能明天就不是這個市場，因為市場會演化，所以早期對市場的定義實際上很模糊，而且很多創(chuàng)新早期都是基于猜測，這就導(dǎo)致企業(yè)會把很多機會放棄掉。

    那企業(yè)這時對市場規(guī)模的判斷和VC有什么不一樣？這可能要涉及我說的第三個原因，就是：VC對最終企業(yè)走進哪個市場不是很Care，他在乎的是Return，即你是否能把業(yè)務(wù)做大，把財務(wù)回報做大，或者說VC也會關(guān)心，但不會被限制太多，但大企業(yè)，它一定會關(guān)心往哪個市場走，而且一定會有限制，比方IBM，它現(xiàn)在一定會有幾個主攻方向，那么它投資基本會專注它主攻方向。所以在原有企業(yè)中它實際上會有兩道關(guān)檻：一機制流程，二市場選擇。

    總部和業(yè)務(wù)部門兩難關(guān)系

    第二個問題，很多人說大企業(yè)沒創(chuàng)新意識，這不對，實際上很多大企業(yè)都有很高研發(fā)預(yù)算，但如果我們把創(chuàng)新分為三階段，一基于公司主業(yè)的創(chuàng)新；二有點像青少年階段；三小學(xué)以下非常早期創(chuàng)業(yè)項目。

    然后這里因為很多企業(yè)都有自己研究院，它比較容易做的其實是第一階段，然后第三階段也做得不錯，但最難最難的，經(jīng)常是中間這個階段。

    為什么？因為當(dāng)一個企業(yè)開發(fā)出一個比較好的有希望的東西后，它決定投入資源，但很多企業(yè)資源實際上是控制在誰手里？這個資源還不僅是錢，它還包括人力、數(shù)據(jù)庫、人脈關(guān)系等等，很多時候，它實際上是控制在現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門那里。

    這就構(gòu)成了矛盾，因為“老板”是個抽象概念，好比你要去和客戶聯(lián)系，誰和客戶聯(lián)系得最緊密？銷售部門；再好比你要大量工程師幫你規(guī)模做大，資源在誰手里？工程師部門或產(chǎn)品業(yè)務(wù)部。所以，這些人會由于資源和權(quán)力產(chǎn)生的主觀因素，導(dǎo)致他很難配合。

    這里我要特別強調(diào)一下權(quán)力，企業(yè)一個不變的真理是：哪個部門收入最高，它在這個企業(yè)中肯定就有最大話語權(quán)，而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標(biāo)準(zhǔn)是什么？自身部門利益。所以一般大企業(yè)，它很多資源和人力是掌握在業(yè)務(wù)部門即Business Unit手里，而業(yè)務(wù)部門每年要報業(yè)績，甚至這個業(yè)績每季度都要跟蹤，所以就導(dǎo)致剛才說的創(chuàng)新第二階段它很難長出來。

    因為第二階段它不僅涉及資源，還涉及組織過程，你怎么去管它？給它什么壓力？這中間需要一些真正的過程來做這些事，而你現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門，很多時候設(shè)置時基本是為一個現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門設(shè)置，它思維方式、對市場理解、對客戶理解，都圍繞這套東西來做，而接管某個創(chuàng)新項目需要它花費時間資金和人力成本，所以這是企業(yè)局限創(chuàng)新發(fā)生的一個大背景，就是：資源不在企業(yè)總部，而在各業(yè)務(wù)部門，那你怎么讓這些業(yè)務(wù)部門去配合你總部的創(chuàng)新需求？