下屬各分子公司如何進行戰(zhàn)略優(yōu)先

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    有人說，母子管控就像父母管孩子一樣，雖然不完全是，但還是挺形象的，孩子多了，能力強的就要少管，把握大方向就可以了，能力弱的可能就得時時盯著才能夠放心些。能夠上大學的和更有發(fā)展前途的就多給些經濟支持，期待以后功成名就，中途就輟學的，你得去掙錢補貼家用。

    下屬各分子公司在母公司總部確定管控模式之后，在母公司“力場”范圍內都基本上能夠確定一個相對定位，而這種定位是基于目前現(xiàn)狀和公司整體戰(zhàn)略綜合考量的。但并不代表這個定位的恒定，具體每個分子公司在面對市場的發(fā)展過程中，有的善于抓住機遇，有的按部就班，各自的發(fā)展速度，甚至發(fā)展方向都會逐步出現(xiàn)差異化，從而影響母公司的總體戰(zhàn)略。有的分子公司會很快的壯大，突破原有自身戰(zhàn)略，而有的分子公司卻缺少變化，只是常規(guī)發(fā)展。在母子公司管控過程中，其整體資源和政策都是基于總體戰(zhàn)略形成非均勻化決策和配置的，所以，爭取總部資源，爭取戰(zhàn)略優(yōu)先就是每個分子公司必修的課題。例如：總部可以提供10個億資金支持，到底先支持誰，支持多少，無疑對每個分子公司都是個很大的誘惑。快速做大做強畢竟也是每個分子公司的向往。

    那么，分子公司如何進行戰(zhàn)略優(yōu)先呢？筆者認為可從以下方面考慮：

    一、是外部導入。

    外部導入是指在分子公司發(fā)展過程中，你不能被動等待總部給你多少支持和指導，要主動出擊。關注國家區(qū)域政策、行業(yè)政策對公司發(fā)展的影響，關注地方資源的特性，關注地方政府在企業(yè)發(fā)展中的作用，關注行業(yè)技術發(fā)展等。使公司總部認同你所在的分子公司的優(yōu)勢和潛力，促使公司總部在戰(zhàn)略上考慮并給予支持和輔助。比如：永昌何總在公司的發(fā)展過程中借助政府這個平臺為企業(yè)帶來各種優(yōu)惠政策等。還有彝良陳總的“天麻戰(zhàn)略”就比較有新意，雖然不是我們的主業(yè)，但地方資源好，政府條件好。無論我們將來是否重點考慮，這樣的創(chuàng)新性想法都是應該鼓勵和保持的。外部導入很多時候會使你在母公司整體戰(zhàn)略中獲得戰(zhàn)略優(yōu)先權。

    二、是尋求思想上的“對手”。

    我們各分子公司各有特點，在具體經營管理過程當中，要注重利用本公司的特點和特長，創(chuàng)新是發(fā)展的最基本的基礎，不能說工作干了就行了，而是不斷的創(chuàng)新，無論在管理模式還是具體管理手段實施上，始終本著精益求精的精神。那種凡事追求規(guī)范而不求實質性效果的思維需要割除。所以，你必須要經常思考方法論問題，同時，要敢于擔當，勇于去嘗試那些更加有效的方法和措施。我們會經?？吹轿覀円恍┕芾碚咄ㄟ^個人的管理實踐而凝練了很多具有相當水準的方法論，但是，往往只停留在認知方面不能夠有效的付諸于行動，只能做為茶余飯后的談資而沾沾自喜，這樣就會由于缺乏實踐而擱淺。而有的也會去嘗試著執(zhí)行，但總是會遇到這樣那樣的問題。為什么呢？其實很多時候是由于認知方面的差異照成的，即：是一種局域性的經驗總結。所以，通過實踐得到領悟的東西一定要給這種領悟找到思想上的“對手”，通過完善后再返回實踐，這種理論和實踐的結合才更有效率。我們不能老是“摸著石頭過河”，因為企業(yè)管理工作已經有很多現(xiàn)存的有效方法和經驗總結了。通過一種高層次思想交流和總結才能更加完善你的想法，通過找理論和實踐方面的“高手”去真心交流，你才會發(fā)現(xiàn)你的領悟可能是一種極大的創(chuàng)新，也可能是別人早都嚼爛的、過了時一些偏薄的理解。我國自古就有幕僚體制，“古人凡當一面者，無不妙選幕僚”，“羅致有聲名氣節(jié)能力之才人，資其見識以救匡疏失，豐其俸養(yǎng)，勿使去而為患。”“中興第一名臣”曾國藩的幕僚智囊隊伍也是非常的龐大?，F(xiàn)在比較新式的做法是搞“私人董事會”，通過合理的智囊選取，來豐富和完善企業(yè)的解決方案?？傊?，無論怎樣，通過交流和思想的真正碰撞，你最后都能夠得到更深刻的理解和完善你的想法，從而為你的繼續(xù)實踐提供更為正確的基礎。