直面經(jīng)營管理體系思想移植中的文化抗體

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以全球化的視角來對待不同的文化，勢必是有很多不同的。體制，規(guī)則等受到自身的發(fā)展空間影響下，也收到文化制度的制約。這時，我們就存在中西方兩種不同的看法。

希臘哲學家亞里斯多德曾說過：形式大于質(zhì)料。其思想與我們內(nèi)容大于形式的辯證思想有些相左，但是，從價值層面上看，形式的確比質(zhì)料更容易轉(zhuǎn)化，也更具有柔性空間。

中魂與西魂存在的差異性已經(jīng)被人們所認知，在未來的改革中，企業(yè)在借鑒西方經(jīng)營管理體系思想與方法中面臨的最大問題，其實是在引入西方現(xiàn)代公司治理制度時，很難同時接受西方制度下的深層文化根源。因此，如何將中制與西制對接的成果應(yīng)用于中國的經(jīng)濟與政治改革實踐中，亦即怎樣把中制與西制進行功能性對接，以實現(xiàn)研究的社會經(jīng)濟價值，就成為解決問題的關(guān)鍵。

這其中拋給我們的難題，是在剛性制度層面之上兩種體制要如何對接?

權(quán)力主體的多元化

組織體制是實現(xiàn)社會變革的物質(zhì)化保證，在中西方經(jīng)營管理體系體制中，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計歷來是兩種體制對決的焦點，組織體制是組織制度實現(xiàn)的根本保障。

而體制本身的傳承性與歷史性說明，除了制度之外，改革的最大障礙就是組織體制，如當前政府提出的行政體制改革的落腳點就是政府行政組織架構(gòu)的解構(gòu)問題。

在組織架構(gòu)演變中，我們發(fā)現(xiàn)，國家的復(fù)合制與單一制和社會組織中的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)有一定的邏輯關(guān)聯(lián)。我國自秦以來大一統(tǒng)的高度中央集權(quán)，衍生了更具有廣泛適用性的直線制與直線職能制的組織架構(gòu)模式，并被許多社會組織奉為最科學最適用的組織結(jié)構(gòu)模式。而在西方經(jīng)營管理體系組織中，直線制、直線職能制已經(jīng)被解構(gòu)，最低層次的直線職能制也是以事業(yè)部制的分權(quán)模式存在，而項目制等更廣泛意義的分權(quán)制模式的存在使得組織更加具有活力和動力。

兩種組織體制設(shè)計的淵源則是與各自的歷史傳承關(guān)聯(lián)甚重。在古羅馬時期就出現(xiàn)的扁平式的長老會制度，使得權(quán)利在群體中分解，對其后歐美的組織體制構(gòu)建起到至關(guān)重要的作用。許多歐美經(jīng)濟組織在經(jīng)營管理體系體制變革的時候，首先就是對傳統(tǒng)組織體制進行變革，以更加現(xiàn)代的科學的有競爭力的組織體制取代原先的體制架構(gòu)，這也是中國在未來經(jīng)營管理體系體制變革中所需要思考的。

中國在30多年的改革實踐中，經(jīng)濟實體的力量明顯增強，國家的財富總量也有舉世矚目的增加。很多企業(yè)在改革中不斷摸索適合企業(yè)自身的組織形式，以適應(yīng)未來經(jīng)濟全球化的需要。

但是我們也看到，與西方組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)制和扁平化相比，我們的組織架構(gòu)則多是集權(quán)制和高聳制的結(jié)合體。一方面沒有處理好規(guī)模、層次、幅度的關(guān)系，另一方面，管理者難以突破官本位思想。直接的結(jié)果就是管理者數(shù)量的居高不下，經(jīng)營管理體系層對參謀的依賴性增強。同時，層次過多導(dǎo)致的信息傳遞不暢和信息傳遞失真，直接影響組織的運行效率和運行質(zhì)量。

作為信息產(chǎn)業(yè)翹楚的華為，其組織架構(gòu)的理性轉(zhuǎn)換逐漸在業(yè)內(nèi)外受到關(guān)注。華為最具扁平化色彩的EMT(經(jīng)營管理體系團隊)在原有的組織架構(gòu)中擔綱重要的角色，但在員工參與意識不斷增強、技術(shù)專利貢獻率激增、市場規(guī)模持續(xù)擴大的背景下，組織模式的理性重構(gòu)變得十分必要。中國式家族經(jīng)營管理體系的集權(quán)化與西方的分權(quán)制的契合，使得公司設(shè)想的多元化取向的立體式現(xiàn)代企業(yè)制度逐漸成為現(xiàn)實。華為這種制度與體制的互動與促進，成為中國企業(yè)經(jīng)營管理體系創(chuàng)新的樣本和典范。

經(jīng)營管理體系制度不僅是趨勢。毫無疑問，中制與西制的對接中所涉及的深層問題很多，但經(jīng)濟全球化與世界經(jīng)濟一體化浪潮的襲來，容不得我們再去猶豫體制對群體、集團甚至個體權(quán)益的損益問題。以戰(zhàn)略的視角去考慮組織結(jié)構(gòu)的變革，會使我們堅定改革的信心。明確、科學的組織結(jié)構(gòu)體制設(shè)計是人類共同的財富，它理應(yīng)被不同制度下的社會組織所采納，以最大限度地實現(xiàn)其價值，給社會帶來福祉。

管理者的服務(wù)意識

在管理者與領(lǐng)導(dǎo)者概念界定上歷來都有中西差異。中國的經(jīng)營管理體系就意味著決策者居高臨下地控制，被管理者無條件地服從。而在西方人的眼里，經(jīng)營管理體系已經(jīng)是服務(wù)的代名詞。

在許多社會組織中，西方管理者大多以謙遜的、周到的服務(wù)者身份出現(xiàn)，淡化了實際的上下級關(guān)系，化解了許多對立的情緒，舒緩了組織的沉悶氣氛。管理者的能力集中在“三劑”，即強心劑、潤滑劑、催化劑。管理者是經(jīng)營管理體系體制的設(shè)計者，也是經(jīng)營管理體系體制的實施者，其能力結(jié)構(gòu)對經(jīng)營管理體系體制內(nèi)涵影響明顯。

身份的定位使得許多西方管理者忙于轉(zhuǎn)化角色，重新定位自己在組織中的功能。由于分權(quán)制的實施，淡化了管理者事必躬親的經(jīng)營管理體系責任，反而對管理者的概念能力提出更高要求。

管理者的概念能力，簡言之就是分析力、洞察力、判斷力、預(yù)測能力。這些能力都會從不同側(cè)面強化管理者在組織中的地位以及存在的價值，使其作為睿智的服務(wù)者的身份更有價值和理由。反觀中國管理者，情結(jié)上對權(quán)力行使的偏愛，使得其與被管理者之間的心理距離偏大，加之服務(wù)意識尚未完全確立，使得管理者行為上以及組織的素質(zhì)評價中，對服務(wù)意識評估權(quán)重不足。

管理者的角色定位，在西方經(jīng)營管理體系史中對于其演變的過程有大量的文字描述，對每個階段角色變換的意義都給予理論上的闡述與詮釋。從泰勒、法約爾、韋伯到梅奧以及現(xiàn)代羅賓斯等等，管理者到服務(wù)者的角色轉(zhuǎn)換是其理論框架中的重要組成，對角色的轉(zhuǎn)化都以不同時代的經(jīng)濟社會發(fā)展、社會組織變革的實際需要為其依據(jù)。

發(fā)端于第二產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理體系角色定位，在新的一輪產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中受到前所未有的挑戰(zhàn)。以管理者、客戶、員工為頂點的新利益關(guān)系三角形已經(jīng)構(gòu)建。管理者的角色從居高臨下的驅(qū)動者變成為基層員工與客戶創(chuàng)設(shè)良好的工作與體驗環(huán)境的服務(wù)者。

天津萬士隆國際物流有限公司作為北京建設(shè)麾下新購進的企業(yè)，國有與私營混合成分并存成為管理者角色定位中考量的重要出發(fā)點。公司作為物流服務(wù)型企業(yè)，自身的客戶服務(wù)意識在市場壓力下漸次形成。但是新的經(jīng)營管理體系組織在實施經(jīng)營管理體系中，面對的是原有企業(yè)的文化積淀對沖力，總部如不樹立服務(wù)于職員的意識，顯然難以整合軟性資源，應(yīng)對新市場挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，總裁工作會議、員工與上層領(lǐng)導(dǎo)的溝通會等交流機制得到建全，這種以服務(wù)為初衷的經(jīng)營管理體系平臺搭建，不僅疏解了總部與新設(shè)公司在經(jīng)營管理體系模式以及文化對接上的瓶頸，而且在制度和體制兩個層面上，推進了混合所有制形式健康順利地發(fā)育與成長。

從這里我們可以發(fā)現(xiàn)，中國式經(jīng)營管理體系變革的背后完全是遵循客觀性、規(guī)律性、經(jīng)濟性原則。尤其是第三產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，行業(yè)、企業(yè)的服務(wù)意識增強，服務(wù)不僅僅是觀念的轉(zhuǎn)變問題，而且是未來經(jīng)濟發(fā)展能否持續(xù)的問題。顯然，中制的管理者角色表現(xiàn)機制與西制的服務(wù)角色機制之間有較大的差異，縮小差異并非是單純與西方思維靠攏的問題，而是適應(yīng)二十一世紀服務(wù)高速發(fā)展的客觀需要。

完善組織架構(gòu)

西方經(jīng)營管理體系中民主意識淵源，歷史積淀較深，從狄德羅到盧梭都對民主政體的運行給予深刻闡述，其理論對西方后期社會各類組織的民主化的組織架構(gòu)建立影響深遠。

建立健全董事會制是我們在企業(yè)民主化經(jīng)營管理中的頂端設(shè)計。目前在國企的董事會制實施中面臨多重羈絆，其中原因諸多。但是，核心問題是企業(yè)內(nèi)部民主化推進不足，董事會底層設(shè)計關(guān)注不足，職工的參與度欠缺，使得決策層成為空中樓閣。

在董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會相互關(guān)聯(lián)的架構(gòu)中，缺少一個層次，就是職工代表大會制。這個組織的存在是董事會制度建立的基礎(chǔ)和前提，是董事會正確行使職權(quán)的關(guān)鍵。

西方現(xiàn)代企業(yè)制度當中對企業(yè)內(nèi)部的非正式組織作用的界定，包括官方認可的工會組織的作用格外重視。在國內(nèi)，應(yīng)當在尊重民主傳統(tǒng)的同時夯實基礎(chǔ)，真正把董事會建立在廣大職工普遍認同和監(jiān)督的基礎(chǔ)上。這樣一方面可以集思廣益，保證組織決策的科學性和合理性，同時，對頂層決策者行為進行有效的監(jiān)督，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的真正民主。

許多合資企業(yè)都在考慮于新的制度背景下建立職工代表大會的可能。像富士康等港臺及合資公司，勞工危機以及員工的職業(yè)心態(tài)危機，迫使企業(yè)做出關(guān)注員工利益和增強企業(yè)認同感的理性舉措。勞資協(xié)調(diào)機制中，職工代表大會也扮演越來越重要的角色。

目前，國企上市公司通過參股或控股等方式，擴張了企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)模，同時也增加了經(jīng)營管理體系的復(fù)雜性和經(jīng)營管理體系難度。西方在研究現(xiàn)代企業(yè)制度時更多的是對多元化、民主化給予關(guān)注，在跨國公司經(jīng)營管理體系中積累了值得借鑒的經(jīng)驗。

金融危機后，我國企業(yè)并購國外企業(yè)的案例逐漸增加。并購之后的管控問題是保證新設(shè)公司正常運行、不斷盈利的核心所在。中西方民主化經(jīng)營管理的理念差異已經(jīng)變成了體制運作的效果對比。如何化解在國外公司經(jīng)營管理中出現(xiàn)的諸多問題，尤其是在種族、宗教等問題地區(qū)實施民主化經(jīng)營管理體系，將是未來我國大型跨國公司需要認真考慮的課題。

中西方經(jīng)營管理體系的差異體現(xiàn)在“魂”的方面是潛在的，難以在深層次上實現(xiàn)消解，這是一個民族歷史的傳承和積淀。目前，我們有作為的應(yīng)該是在“制”的層面上著力推進，對西方經(jīng)營管理體制上的科學合理成分進行分階段的逐步揚棄，針對當前中國的經(jīng)濟與政治體制改革的客觀需要來實施“中國化”。這也是對此項研究的最終落腳點。

無論是中魂、中制還是西魂、西制，都是人類經(jīng)過經(jīng)濟社會實踐積累的寶貴精神財富。以全球化的視角對待不同文化折射的經(jīng)營管理體系思想和方法，突破民族意識藩籬，在更高的層面上認識其社會價值，我們就會為中制與西制的對接找到更多的現(xiàn)實理由。

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