培訓費用分配方式的實用性分析

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對于企業(yè)的培訓管理來說，最頭疼的問題就是，一旦企業(yè)效益下降，就會想到削減培訓費用。培訓雖然是企業(yè)投資人才、提升績效、經(jīng)營好雇主品牌的最佳方式，但是培訓這項投資的收益確實難以衡量和顯化。

那么，在培訓預算有限的情況下，如何將培訓費用合理的分配到不同部門呢？某大型制造業(yè)，為了保證部門價值評估的公平性，公司分別從人力資源部、利潤中心/業(yè)務部門、高管團隊、年度績效四個角度進行評估，四個方面的因素各占25%的權重。

然后，根據(jù)評估出來的部門價值分數(shù)，將培訓費用按比例分配到各部門；再對各個需要培訓的崗位進行崗位價值評估，分別從人力資源部（30%）、利潤中心/業(yè)務部門（30%）、協(xié)作崗位（40%）三個角度進行評估，最后根據(jù)崗位價值分數(shù)，將部門培訓費用再按比例分配到各崗位。

這樣的分配方式有什么優(yōu)勢呢？首先，將培訓費用與部門價值、崗位價值掛鉤，符合二八原則。即將80%的資源投入到20%的企業(yè)骨干培養(yǎng)中。其次，采用這種方式的核心思路是以業(yè)務為導向，將其他所有部門都看成是利潤中心/業(yè)務部門服務的部門。

當然，這樣的方案也有劣勢，一方面，部門價值和崗位價值較低的職位，可能分配到的培訓費用很低，甚至費用低到不足以開展一場培訓，這將導致團隊士氣的低落；另一方面采用這種方式，可能會使企業(yè)內(nèi)部最薄弱的環(huán)節(jié)分配到的培訓費用最少，從而導致“弱勢的部門越弱，強勢的部門越強”的局面，但是，薄弱的環(huán)節(jié)可能更需要培訓來提升。

那么到底該如何分配呢？時代光華認為可以先進行部門價值評估，然后根據(jù)部門價值，給每個部門預先分配一定的培訓費用作為基數(shù)，作為部門培訓費用的底線，然后各個部門依次提交自己的培訓需求項目，項目必須清晰說明為何要培訓、培訓哪些崗位、效果如何驗證、有何效益產(chǎn)生、需要增加多少費用？公司內(nèi)部組建一個評審團進行評審。當然，采用這種方式的前提是有一個完善的且被各部門認同的培訓項目評價體系，并且在實施前，要對相關利益方進行動員和培訓。

所以需要事先了解并認可培訓項目評價體系，在評估標準和項目排序方面達成一致。若部門提交的培訓項目通過評審團的審核，就在其費用底線的基礎上增加相應的培訓費用，沒有通過審核就不加。

這樣分配培訓費用預算，既有可實施性，又能保證培訓效果，而且還能增強各部門對于培訓的重視程度和積極性。此外，訓后轉(zhuǎn)化是培訓經(jīng)理和學員以及學員上級共同的責任，但是，如果部門負責人無需對培訓結果負責，部門領導不重視這個環(huán)節(jié)，培訓經(jīng)理提供再多的工具和指導也不一定能起到效果。

通過這種新的培訓費用分配方式，各部門需要在“招標書”中闡明培訓原因和課程收益，課程收益和培訓效果由各部門自己負責，他們的重視程度就不一樣了，為了第二年能夠多分配一些培訓費用，部門經(jīng)理不得不強化培訓后的轉(zhuǎn)化實施，從而促進培訓效果的達成。

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