企業(yè)職能部門(mén)戰(zhàn)略化變革指南

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    企業(yè)的支持性職能部門(mén)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中應(yīng)該扮演怎樣的角色？對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，職能部門(mén)的主要職責(zé)是處理相關(guān)事務(wù)，它們滿足日常工作的需求、滿足法律和監(jiān)管方面的要求，接受事業(yè)部的要求，在出現(xiàn)沖突或者緊急事件時(shí)扮演救火隊(duì)員的角色。

    然而，隨著市場(chǎng)環(huán)境和格局趨于多變、競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，許多企業(yè)開(kāi)始追求卓越的運(yùn)營(yíng)，并意識(shí)到具備差異化能力的重要性。同時(shí)，通過(guò)外包和流程改善，日常事務(wù)性工作的效率得到了提高，提升自主投資的回報(bào)便有了新的機(jī)遇。

    這些進(jìn)步使得職能部門(mén)負(fù)責(zé)人能夠?qū)⒏嗟臅r(shí)間、精力和金錢(qián)，投入到那些可以提升部門(mén)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略型活動(dòng)上。這樣，企業(yè)職能部門(mén)在戰(zhàn)略制定方面就能擁有更大的話語(yǔ)權(quán)，并且在設(shè)定和實(shí)施企業(yè)能力議程方面擴(kuò)大自己的影響力。

    因而，在新的要求下，無(wú)論是在本地或是全球范圍，各個(gè)職能部門(mén)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)整體的能力發(fā)展計(jì)劃，確定自己的角色，并思考如何配合推動(dòng)這一計(jì)劃，而不是首先考慮如何完成其職能卓越計(jì)劃。

    如何進(jìn)行“戰(zhàn)略化”變革？

    要達(dá)成上述突破性的進(jìn)展，職能部門(mén)應(yīng)該進(jìn)行以下變革：

    明確價(jià)值主張和能力。與其他戰(zhàn)略舉措一樣，職能部門(mén)新的工作日程需要首先確定價(jià)值主張：企業(yè)所選擇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式、打算如何吸引并留住客戶。價(jià)值主張的設(shè)計(jì)應(yīng)該基于企業(yè)的層面，也有賴(lài)于職能部門(mén)負(fù)責(zé)人基于自己的專(zhuān)業(yè)，對(duì)其清晰的了解與闡述，同時(shí)又與企業(yè)最重要的能力息息相關(guān)。

    這些能力大致可分為三個(gè)大類(lèi)：1）、基本業(yè)務(wù)能力，包括薪資單、員工福利管理和基本的計(jì)算服務(wù)。這是企業(yè)持續(xù)運(yùn)營(yíng)的基石，盡管沒(méi)有差異化，但應(yīng)該嚴(yán)格控制，提升效率，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、外包或移交給低成本的共享服務(wù)部門(mén)，從而使得職能部門(mén)負(fù)責(zé)人能夠?qū)⑨尫懦龅馁Y源重新投入到培養(yǎng)差異化能力上。2）、競(jìng)爭(zhēng)必需能力，包括物流、采購(gòu)、后臺(tái)流程和一體化IT結(jié)構(gòu)。這是企業(yè)在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)所需的“籌碼”，但通常只有成本和效率方面的要求，并不需要達(dá)到世界一流水準(zhǔn)，甚至不用達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水準(zhǔn)。3）、差異化能力，是為企業(yè)帶來(lái)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所需的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。大多數(shù)此類(lèi)能力具有跨職能部門(mén)的性質(zhì)，其力量來(lái)自于將不同的職能專(zhuān)長(zhǎng)以其他企業(yè)難以簡(jiǎn)單模仿的方式組合在一起。職能部門(mén)負(fù)責(zé)人必須認(rèn)清哪種能力屬于哪個(gè)類(lèi)別，并相應(yīng)地協(xié)調(diào)資源的投入。

    繪制運(yùn)營(yíng)模式藍(lán)圖。更加有意識(shí)地集中投資后，職能部門(mén)需要繪制出“職能藍(lán)圖”，清楚地說(shuō)明如何完成上述價(jià)值主張、培養(yǎng)對(duì)應(yīng)的能力。具體來(lái)說(shuō)，就是如何為整個(gè)組織帶來(lái)最大的價(jià)值；如何與其他職能部門(mén)合作，以確保價(jià)值最大化；如何不斷提升績(jī)效。

    在制定藍(lán)圖的過(guò)程中，應(yīng)該重新思考決策權(quán)的歸屬（誰(shuí)擁有最終審批權(quán)）、流程的制定和工具的使用。應(yīng)該從職能角度和各職能部門(mén)特定活動(dòng)的角度，明確界定如何衡量績(jī)效。其中一些關(guān)鍵要素，可能在過(guò)去并未被考慮過(guò)，在當(dāng)前集約化和分散化的模式下，職能部門(mén)需要重新研究組織架構(gòu)中的職權(quán)分配。

    建立全球卓越中心，或者是圍繞差異化能力設(shè)計(jì)相匹配的組織架構(gòu)，往往能帶來(lái)差異化能力的提升；作為企業(yè)在某一行業(yè)中必不可少的能力，競(jìng)爭(zhēng)必需能力則可能涉及更多的分散化運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者更適合共享服務(wù)模式；而許多基本業(yè)務(wù)能力則可以外包實(shí)現(xiàn)。

    發(fā)掘內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)（人際交往能力和戰(zhàn)略洞察力）不僅僅是職能部門(mén)，更是整個(gè)企業(yè)獲得成功的重要依靠。當(dāng)面臨變革時(shí)，職能部門(mén)負(fù)責(zé)人面臨的挑戰(zhàn)比以往更為嚴(yán)峻，應(yīng)該和其他部門(mén)共享職權(quán)，而不是牢牢捏在自己手中。職能部門(mén)負(fù)責(zé)人需要一定程度的公信力，能夠?yàn)槭聵I(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人提供意見(jiàn)，甚至向他們指出殘酷的現(xiàn)實(shí)，也需要協(xié)助建立并完善差異化的能力，摒棄不再適合的投資。這意味著需要從以服務(wù)為導(dǎo)向時(shí)的滿足每項(xiàng)要求，立即轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略的視角設(shè)定并維持工作重心，并且在某些情況下說(shuō)“不”。