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如何建立連鎖經(jīng)營的商業(yè)體系？

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企業(yè)在進行財務管理基礎建設時，投資管理等重點和管理領域的控制，以及內部財務監(jiān)管的工作，這也時候才能夠技術準確的全面掌握經(jīng)營管理的信息，使各個環(huán)節(jié)難以有效運作。那么如何建立連鎖經(jīng)營管理商業(yè)體系呢？

在整合過程中，經(jīng)歷了相應的波折和反復，未能按原有意圖實現(xiàn)整合的優(yōu)勢。在面臨國內外競爭對手激烈的競爭態(tài)勢時，A集團深刻認知必須通過科學高效的自身戰(zhàn)略和管理體系的建設來完成自身承擔的艱巨使命。案例分析連鎖經(jīng)營管理中的主要問題--1.戰(zhàn)略發(fā)展目標不明確，整體發(fā)展規(guī)劃處于模糊狀態(tài)。A集團整合之初，由相應不同業(yè)態(tài)和發(fā)展狀況的四家公司合并而成。由于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展目標不明確，各原公司依舊處于獨立作戰(zhàn)、分散經(jīng)營的局面，人員仍習慣于將自己歸屬于原有企業(yè)，集團概念極為淡薄。這種"聯(lián)而不合"、"集而不團"的現(xiàn)象導致企業(yè)資源分散，削弱了集團公司的整體價值。

集團并不完全了解自身所處的發(fā)展環(huán)境和競爭對手的發(fā)展狀況，對自身的資源和能力也沒有清晰的辨別，導致集團在發(fā)展過程中無法有效地發(fā)揮自身的能動性，有目標、有步驟地參與到市場競爭過程中去。2.缺乏清晰的總分公司管理內涵，相應的責權利沒有準確界定。集團的總分公司管理是通過人事、財務、權限與信息四個方面來實現(xiàn)有效的管理控制。A集團成立的初衷由于更多取決于政府的行政導向，而非強有力的市場利益驅動，導致集團公司與原子公司間的定位和角色一定程度上帶有"先有兒子，后有老子"的色彩。

作為營運時間較長并較為成功的各原子公司，過去的經(jīng)營理念、管理模式、運行機制等在一段時間內仍對其管理起著較大的慣性影響，甚至是支配性作用，導致在總分公司的管理中存在較大的阻力。在總分公司管理運行方面，集團的管理控制行為并不到位。如人事控制方面，總部對下屬公司的人事控制薄弱，缺乏有效的績效評價體系，下屬原子公司高管的激勵與公司的經(jīng)營業(yè)績不掛鉤。關鍵崗位人員的選拔仍側重領導任命，競聘的公開性、公平性和公正性的發(fā)揮存有局限。

連鎖經(jīng)營最重要的就是解決如何連鎖的問題，而且整個相應的連鎖經(jīng)營公司時，我們還要建立提煉相關完善的經(jīng)營模式，這樣無法有效的將連鎖經(jīng)營通過管理體系來構建，同時連鎖經(jīng)營的價值是建立核心能力建設。

 

發(fā)布：2007-03-19 10:37    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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