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戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向
近來,“轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”是企業(yè)界的討論主題,其被頻繁提起并高度重視源于經(jīng)濟環(huán)境的惡化導致的企業(yè)經(jīng)營困境。在短缺經(jīng)濟時代,企業(yè)的成長路徑很簡單,基本上是大規(guī)模制造和大規(guī)模分銷;而現(xiàn)在,經(jīng)濟形勢徹底逆轉(zhuǎn),已經(jīng)進入豐裕經(jīng)濟時代,供應總量過剩,大規(guī)模生產(chǎn)直接成為大規(guī)模庫存,大規(guī)模分銷成為大規(guī)模價格戰(zhàn),并轉(zhuǎn)化為經(jīng)銷商庫存。尤其是2012年,4萬億投資帶來的需求拉動效應消退之后,市場需求極速下滑,企業(yè)銷量下滑、庫存增加、產(chǎn)能閑置……而且,趨勢日益惡化。那么,出路在哪里?
面向困境,企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。其實,這兩個主題并非并列的概念——轉(zhuǎn)型是目的,創(chuàng)新是手段;也就是要通過創(chuàng)新來獲得轉(zhuǎn)型,實現(xiàn)“華麗麗轉(zhuǎn)身”。如此,創(chuàng)新解決的是“如何轉(zhuǎn)”的問題,而在此之前,企業(yè)要先想清楚“往哪轉(zhuǎn)”的問題。否則,創(chuàng)新將失去方向,或落入空談。這是時下大多數(shù)本土企業(yè)的戰(zhàn)略思考的核心問題。
一言以蔽之,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向只有一個:提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈當中的位勢,成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制者,或至少成為不可或缺的一個環(huán)節(jié)。這是戰(zhàn)略思考的首要問題,也是本土企業(yè)重視不夠的問題。
本土企業(yè)的習慣思維是通過低成本的大規(guī)模制造帶來增長。這也是中國經(jīng)濟在過去30年增長的主要動因。在原來的全球分工體系下,中國企業(yè)的總體位置是在微笑曲線的底端,是低附加值的加工制造環(huán)節(jié)。我們先是依靠強勁的出口需求、進而是強勁的國內(nèi)需求增長、然后是強勁的4萬億投資拉動,每一波都帶來市場規(guī)模的快速擴張,企業(yè)只需要解決大量生產(chǎn)問題,就能帶來快速增長和繁榮局面。然而,時下經(jīng)濟形勢逆轉(zhuǎn),出口萎縮、國內(nèi)需求增長緩慢甚至下滑,中國經(jīng)濟在尋求整體轉(zhuǎn)型而投資銳減,企業(yè)再奉行大規(guī)模制造的戰(zhàn)略,必然陷入整體被動。要扭轉(zhuǎn)這種被動局面,必須尋求向微笑曲線的兩端——這是產(chǎn)業(yè)價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)——轉(zhuǎn)型。
按照價值鏈理論,越接近客戶的企業(yè)越有影響力。所以,轉(zhuǎn)型的第一選擇是往最終用戶品牌上發(fā)展,即“控制市場”,避免隨時被替代或拋棄的命運。豐裕經(jīng)濟時代的總體特征是,有品牌的替代沒品牌的,沒品牌的用戶產(chǎn)品通過后向一體化來替代中間產(chǎn)品。在客車產(chǎn)業(yè),2006年以前,國家政策是“整車廠商不能做底盤,底盤廠商不能做整體”,彼時,安徽江淮客車通過應用型技術創(chuàng)新,大幅提升了底盤產(chǎn)品的適用性和使用性能,使其在與一汽、二汽這樣的巨鱷的競爭中獲得優(yōu)勢,成為市場占有率第一的領導者。而到了2006年,政策一放開,底盤和整車可以自行相互滲透,品牌客戶廠商如宇通等迅速向零部件延伸,江淮客車被完全替代,而宇通則一躍成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的領袖,獲得高速成長。近些年的餐桌食品品牌的高速發(fā)展,也是源于這個原理。早先在餐桌食品領域,諸如大米、雞蛋、調(diào)味品等,大量為集散市場銷售,消費者幾無品牌認知,企業(yè)也多奉行大量生產(chǎn)的戰(zhàn)略。而在轉(zhuǎn)型過程中,那些強調(diào)用戶品牌發(fā)展的,都成為細分品類的新領軍企業(yè)。即便在豆豉油辣椒這樣如此狹窄的領域,貴州品牌老干媽都做到了30億的規(guī)模。
控制客戶的企業(yè),戰(zhàn)略自由度更高;而加工制造企業(yè),伸縮的空間就狹小得多,抵抗風險的能力也極為脆弱。西班牙服裝品牌颯拉(zara),在上世紀70年代還只是一個制造工廠,因為一個德國訂單的取消,企業(yè)頻臨絕境,而后立志成為價值鏈控制者,強力向用戶品牌轉(zhuǎn)移,如今成為行業(yè)領袖。
“經(jīng)濟有周期,技術會進步”,這是社會發(fā)展的客觀規(guī)律。而最終用戶品牌因為控制產(chǎn)業(yè)價值鏈,戰(zhàn)略空間自然更大。像颯拉品牌,自身只持有一半產(chǎn)能,在經(jīng)濟波峰時期,富余訂單外包,在經(jīng)濟波谷時期,外部訂單取消,自身產(chǎn)能仍能很好維持。韓國三星也是如此,這還能保證在技術進步的時候,把落后技術轉(zhuǎn)移給價值鏈的附屬者,規(guī)避自身的風險。而那些輕資產(chǎn)的價值鏈控制者戰(zhàn)略自由度更高。實際上,加工制造環(huán)節(jié)很容易成為價值鏈控制者的蓄水池甚或垃圾場,在經(jīng)濟波谷時期陷入被動,甚至就此破產(chǎn)。本土企業(yè)必須尋求向最終產(chǎn)品和用戶品牌上發(fā)展,提高掌控自身命運的能力,避免陷入江淮客車的被動局面。而且,這應該成為優(yōu)先選擇,因為中國本身有巨大的市場,本土企業(yè)更容易貼近市場,了解本土用戶的價值觀念和使用環(huán)境。像工程機械領域的長沙三一、醫(yī)療設備領域的深圳邁拓,都是近十年成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標桿,他們的轉(zhuǎn)型方向就是控制市場。
第1頁第2頁- 1管理寓言故事:女主人與侍女們
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