實(shí)現(xiàn)成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

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    只有極少的公司能夠大刀闊FU地改革已經(jīng)根深蒂固的工作模式，進(jìn)而重新回到行業(yè)領(lǐng)先地位。而能夠預(yù)見新的需求并調(diào)用必要的內(nèi)、外部資源滿足這些需求的公司則更為罕見。反之，在實(shí)施公司原有戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)出的慣性和承諾通常會(huì)妨礙公司發(fā)現(xiàn)市場或科技的轉(zhuǎn)向，導(dǎo)致出現(xiàn)業(yè)績下滑（往往是財(cái)務(wù)危機(jī)），這更使得公司不得不思變。鮮有公司會(huì)自愿實(shí)施模式轉(zhuǎn)型，棄舊迎新。通常公司都是在迫不得已的時(shí)候才會(huì)開始尋找新的發(fā)展路徑。

    這向公司管理層提出了兩個(gè)重要問題。首先，衰退是不是不可避免？其次，公司是否一定要在面對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績衰退時(shí)才能夠?qū)嵤┳兏铮€是在沒有壓力時(shí)就能朝著新的策略轉(zhuǎn)型？管理學(xué)者注意到，盡管衰退或許不是無法避免，但是每過一段時(shí)間就會(huì)很有可能發(fā)生。基于這一理由，有些人表示企業(yè)亟需有意識(shí)地培養(yǎng)新的動(dòng)態(tài)能力，而不是完全依賴其以往的優(yōu)勢。

    為了弄清某些公司是如何得以在不斷調(diào)整戰(zhàn)略的同時(shí)維持高水平的業(yè)績的，我們對(duì)英國最大的上市公司中的215家進(jìn)行了一番研究。我們用以衡量其業(yè)績的指標(biāo)包括從1984年至2003年這20年間的利潤、股東資金收益和總資產(chǎn)收益。部分長期保持突出業(yè)績的公司因?yàn)樯孀愕男袠I(yè)相對(duì)比較安全和穩(wěn)定，所以它們大多數(shù)都不必實(shí)施重大戰(zhàn)略變革就能維持高績效。不過，我們的目標(biāo)是從少數(shù)成功轉(zhuǎn)型并且表現(xiàn)出色的公司身上獲得啟發(fā)。除此之外，我們還想了解歷史所起的作用—例如公司需要在哪些管理方式以及能力上進(jìn)行積累。

    因此，我們決定集中關(guān)注三家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的公司，并將其與相似行業(yè)內(nèi)的另外三家無需實(shí)施大刀闊FU的變革依然很成功的公司進(jìn)行分組比較。第一組是吉百利史威士（CadburySchweppes）和聯(lián)合利華（Unilever），兩者均是包裝商品領(lǐng)域的老牌龍頭企業(yè)，其歷史均可追溯至19世紀(jì)。第二組是樂購（Tesco）和桑斯博里（J.Sainsbury），均為英國超市業(yè)舉足輕重的公司，同時(shí)其規(guī)模在全球食品零售商中也排在前列。第三組為施樂輝（Smith&Nephew）和SSL國際集團(tuán)（SSLInternational），這兩家公司均活躍于全球醫(yī)療設(shè)備及其相關(guān)產(chǎn)品的市場。

    這些公司與其比較對(duì)象相比業(yè)績表現(xiàn)如何呢？很明顯，吉百利史威士比聯(lián)合利華更勝一籌。除在1984年時(shí)略遜于聯(lián)合利華外，吉百利史威士歷年業(yè)績表現(xiàn)均高于聯(lián)合利華。在第二個(gè)對(duì)照組中，樂購在前十年研究期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)略遜于桑斯博里，但在中期就迎頭趕上并最終超越了后者。桑斯博里一直是業(yè)界的領(lǐng)頭羊，持續(xù)保持較高的業(yè)績水平，但在20世紀(jì)90年代末其業(yè)績出現(xiàn)衰退。盡管桑斯博里的管理層對(duì)業(yè)績下滑采取了措施，但樂購自2003年起就一直領(lǐng)先于桑斯博里。最后，施樂輝幾乎每年的業(yè)績表現(xiàn)都能輕易超過SSL國際集團(tuán)，除了在1995年略遜于它之外。

    這六家公司均體現(xiàn)出了作為管理有方的企業(yè)的成功要素。盡管如此，與全球各地的同行相比，吉百利史威士、樂購和施樂輝均表現(xiàn)出了罕見的綜合特質(zhì)—在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)連續(xù)20年實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁業(yè)績。這一事實(shí)促使我們選擇這些公司進(jìn)行深入剖析。我們發(fā)現(xiàn)它們與同行相比擁有三項(xiàng)基本優(yōu)勢：他們能夠建立新型的管理團(tuán)隊(duì)，有積極挑戰(zhàn)慣例的傳統(tǒng)，能夠利用“意外巧合”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革。這些優(yōu)勢綜合起來幫助上述企業(yè)建立戰(zhàn)略性變革的良性循環(huán)，這一點(diǎn)是其競爭對(duì)手望塵莫及的。

    打造新型管理團(tuán)隊(duì)

    我們研究過的實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型的公司都擁有在尋求戰(zhàn)略變革的同時(shí)維持穩(wěn)定業(yè)績的獨(dú)特能力。他們通過建立新型平行式高管團(tuán)隊(duì)做到了這一點(diǎn)。第一團(tuán)隊(duì)通常由職位較高者組成。他們主要負(fù)責(zé)鞏固公司目前的能力、優(yōu)勢和已取得的成功。第二團(tuán)隊(duì)的高管在職位上略低于第一陣營，通常也較為年輕。他們積極研究制定新戰(zhàn)略，開發(fā)新能力。這樣的平行管理體制逐漸成為公司運(yùn)作模式的一部分。公司鼓勵(lì)這種體制，并最終將其制度化。第二個(gè)團(tuán)隊(duì)常常負(fù)責(zé)預(yù)測在其戰(zhàn)略環(huán)境中會(huì)有哪些變化可能導(dǎo)致公司與市場脫節(jié)。