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致命的戰(zhàn)略浮躁癥
當(dāng)轉(zhuǎn)型成為業(yè)界共識時,中國經(jīng)濟(jì)增速連續(xù)5個季度的回落波及到企業(yè)層面,一些領(lǐng)軍人物開始躁動,頻頻向執(zhí)行層面施壓,力圖將業(yè)已暴露出來的短板用速度掩蓋起來。然而,這樣的轉(zhuǎn)型往往讓企業(yè)難以適從,并陷入更大的困境。
“光速”魅影
號稱全球最大太陽能多晶硅片生產(chǎn)商的江西賽維LDK太陽能高科技有限公司2005年成立,2007年6月在紐交所上市,被稱為當(dāng)時中國企業(yè)在美國單一發(fā)行最大的一次IPO,發(fā)展堪稱“光速”。然而至去年第四季度,賽維LDK負(fù)債60億美元,負(fù)債率87.7%,利潤率跌至-65.5%。供應(yīng)商為追討貨款,進(jìn)入今年4月后開始將賽維LDK設(shè)在蘇州的組件廠大門緊緊堵住。
早在2008年8月,當(dāng)持續(xù)了4年的多晶硅大牛市戛然而止,多晶硅行業(yè)遭遇價(jià)格暴跌、產(chǎn)能過剩時,賽維LDK董事長彭小峰開始思考商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型,只不過他只是把轉(zhuǎn)型當(dāng)作手段,目標(biāo)依然是“光速”。2009年,彭小峰繼續(xù)依賴信貸加大多晶硅產(chǎn)能,堅(jiān)守“信貸支撐產(chǎn)能擴(kuò)張”的模式。轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略布局與速度第一的戰(zhàn)略模式并存,在執(zhí)行中產(chǎn)生了“一切都應(yīng)讓路于速度”的負(fù)效應(yīng),不惜犧牲效益,直至曝出財(cái)務(wù)危機(jī)。
彭小峰應(yīng)當(dāng)明白,轉(zhuǎn)型恰恰意味著要把過高的速度降下來,這和太陽能的利用具有廣闊前景是兩回事。“天花板”、“玻璃門”面前,即使前景誘人也要適時主動調(diào)整,那要比市場強(qiáng)行洗牌好得多。企業(yè)家在特定時期應(yīng)勇于做出取舍,保證主要方向?qū)崿F(xiàn)的決策模式才是正確的。
當(dāng)然,把過高的速度降下來,是對企業(yè)家轉(zhuǎn)型決心的極大考驗(yàn)。事實(shí)上,賽維LDK和彭小峰已為此付出了高昂的代價(jià),公司成為2009年“最受傷”的光伏企業(yè),股價(jià)下滑近五成,彭小峰身家縮水33億。更可怕的是以其豪賭力挽頹勢。去年1月,賽維LDK以旗下多晶硅廠的部分股權(quán),與幾家銀行下屬資產(chǎn)投資公司達(dá)成“對賭”協(xié)議:投資方將從賽維LDK硅化學(xué)科技有限公司獲得總額為2.4億美元的可轉(zhuǎn)債優(yōu)先股,如果2011年度這一投資的內(nèi)部收益率達(dá)不到23%,賽維LDK必須用現(xiàn)金來補(bǔ)償投資方。當(dāng)賽維LDK的多晶硅廠分拆上市的計(jì)劃徹底流產(chǎn)時,這場“豪賭”的失利將成定局。
執(zhí)行“黑洞”
與賽維LDK“超越光速”的訴求類似,蒙牛集團(tuán)曾以“飛船定律”令人艷羨。昔日的領(lǐng)軍人物牛根生將其表述為:不是在高速中成長,就是在高速中毀滅——企業(yè)這個“飛船”如果達(dá)不到環(huán)繞速度,那么只能掉下來;只有超越環(huán)繞速度,企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展。問題在于,蒙??偞嬖谥鴥?yōu)質(zhì)奶源這樣的瓶頸,面臨三氯氰胺等干擾,總需要做些調(diào)整。
在調(diào)整中依然強(qiáng)調(diào)速度,等于為執(zhí)行設(shè)置一種任務(wù)“黑洞”,難免會出現(xiàn)變異、扭曲,原有的問題得不到解決,還會產(chǎn)生新問題,喪失轉(zhuǎn)型最佳時機(jī)。比如2010年底的蒙牛“黑公關(guān)”案。因?yàn)槊膳.a(chǎn)品的銷售額與產(chǎn)品經(jīng)理的收入掛鉤,安勇作為蒙牛“未來星”品牌經(jīng)理,看到競爭對手伊利的同類產(chǎn)品“QQ星兒童奶”擠占市場份額,而自家的銷售指標(biāo)難以完成時很著急,花了28萬元雇用公關(guān)公司,采用在近百個論壇上發(fā)帖等手段大肆炒作,煽動消費(fèi)者抵制“QQ星兒童奶”。
此外,如果試圖形成一種高壓,以便最大程度地發(fā)掘執(zhí)行潛能,那是一廂情愿——似是而非的“變通”做法會應(yīng)運(yùn)而生。
誠然,企業(yè)家在轉(zhuǎn)型與高速發(fā)展之間“魚與熊掌兼得”的出發(fā)點(diǎn)往往是好的,主觀上一般也無意給下級設(shè)置執(zhí)行“黑洞”。然而,在轉(zhuǎn)型中如果什么也不愿意失去,往往失去得更多??雌饋戆l(fā)展中的問題需要通過發(fā)展來解決,但當(dāng)不可持續(xù)的發(fā)展到了必須進(jìn)行調(diào)整的時候,“一切都應(yīng)讓路于速度”就成了忽悠。往往是誰的要求都得不到滿足,哪一方都不滿意,這才是最大的“黑洞”。賽維LDK供應(yīng)商堵門也要不回來錢;員工被裁減9000名;按照毛利率-65.5%計(jì)算,當(dāng)季歸屬于股東的凈虧損高達(dá)5.887億美元。
第1頁第2頁- 1企業(yè)管理:K線圖的繪制方法
- 2以核心能力來制定企業(yè)戰(zhàn)略管理
- 3企業(yè)管理:證券對β系數(shù)的影響
- 4企業(yè)管理:市盈率的相關(guān)辨析
- 5中小企業(yè)如何看待戰(zhàn)略創(chuàng)新
- 6創(chuàng)建適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略支撐變革
- 7市場營銷管理制度怎么寫
- 8企業(yè)戰(zhàn)略決策管理的調(diào)整原則
- 9為什么很多企業(yè)沒有企業(yè)戰(zhàn)略決策?
- 10戰(zhàn)略規(guī)劃的衰落與興起
- 11決策是一切管理活動的基礎(chǔ)
- 12企業(yè)管理:企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識別衡量和處理
- 13企業(yè)管理:專利法律含義
- 14企業(yè)管理:勞動保險(xiǎn)的內(nèi)容
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