企業(yè)戰(zhàn)略迷失三大因素

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    我們今天的企業(yè)中不乏優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，也不缺少精妙的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但是，結(jié)果卻往往差強(qiáng)人意，其原因多數(shù)不是因?yàn)閼?zhàn)略制定的不好，也不是領(lǐng)導(dǎo)者沒有能力去執(zhí)行，而是在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，往往容易迷失于戰(zhàn)略之中。

    我們現(xiàn)在常講執(zhí)行力的話題，但是我們關(guān)注的多是戰(zhàn)術(shù)層面的執(zhí)行——如何量化工作內(nèi)容，如何考核評(píng)估成果，但是卻容易忽視了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的迷失。也很少有人去考核企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改變，甚至是偏移被解釋為戰(zhàn)略的調(diào)整，但是，這個(gè)調(diào)整是否正確，卻沒有評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)和分析方法。在中國(guó)企業(yè)中，更容易出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤的情況，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略往往是企業(yè)主一個(gè)人說了算，決策時(shí)拍腦門，事后拍大腿的情況經(jīng)常發(fā)生。我們?cè)谥贫己酥笜?biāo)，考核員工戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力的時(shí)候，是否該考核，或企業(yè)主自考一下戰(zhàn)略執(zhí)行力的情況呢？經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就像在市場(chǎng)的大海中指引企業(yè)行船方向的羅盤，我們?cè)诳己怂质欠衽ぷ?，是否有效完成安排的任?wù)時(shí)，更該去關(guān)注舵手的執(zhí)行是否存在問題。

    下面介紹3點(diǎn)容易使戰(zhàn)略產(chǎn)生迷失的因素，供大家引以為戒。

    1、榜樣

    企業(yè)樹立標(biāo)桿、榜樣非常重要，是我們前進(jìn)的指引與修正方向的坐標(biāo)，但是，采用這種方法時(shí)必須要考慮自身情況與標(biāo)桿之間的差異及客觀環(huán)境的不同，否則極容易落入榜樣的陷阱。有這樣一個(gè)小故事：幾個(gè)游客要度過一條小溪，但是沒有橋，他們?cè)讵q豫是否可以蹚過小溪的時(shí)候，一個(gè)當(dāng)?shù)厝溯p松的從水面走過了小溪，一個(gè)游客以為水很淺，便也跟著走了過去，但是卻落入水中。原來，小溪中埋有樹樁連成的小路，因?yàn)闀r(shí)間久了，踩的人多了，樹樁都沉到了水平面以下，乍一看無法發(fā)現(xiàn)，那個(gè)當(dāng)?shù)厝溯p車熟路，就是踩著樹樁走過去的。此時(shí)，另一個(gè)游客發(fā)現(xiàn)了這條樹樁連成的路，以為掌握了過河的關(guān)鍵，但是，當(dāng)其踩著樹樁過河時(shí)依然沉了下去。原來，樹樁只能承載百十斤的重量，這個(gè)人180多斤，有些本已腐蝕的樹樁被其踩入了泥土中。

    這就形象地比喻了我們的一些企業(yè)，看到別人在某領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的很好，自己便也跟過去，結(jié)果因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)情況不了解而失敗。也有像故事中后面那個(gè)人一樣的情況，了解了市場(chǎng)的情況卻沒有認(rèn)清自己，因?yàn)樽陨淼那闆r不適合那個(gè)市場(chǎng)，貿(mào)然進(jìn)入也導(dǎo)致了失敗。人類都有一種模仿與盲從的特性，在有了榜樣后這種模仿心態(tài)會(huì)更堅(jiān)定，但恰恰此時(shí)應(yīng)該冷靜地觀察思考，認(rèn)清客觀情況，也認(rèn)清自己，以免被不恰當(dāng)?shù)臉?biāo)桿引入歧途。

    筆者身邊就有一個(gè)這樣的例子，企業(yè)創(chuàng)立時(shí)間不長(zhǎng)，規(guī)模也不大，但是卻盲目以行業(yè)龍頭企業(yè)為硬性標(biāo)桿，一切向其看齊，結(jié)果資源嚴(yán)重浪費(fèi)，員工也叫苦不迭，盲目的模仿幾乎拖垮了企業(yè)。

    2、利益

    企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)極容易被巨大的利益沖昏頭腦，做出錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策。雖然利益最大化是經(jīng)營(yíng)者該追求的，問題是，我們要區(qū)分，什么樣的利益我們?cè)撊　⒛苋?，而什么樣的利益我們不該取、不能取。世界通信公司?chuàng)始人埃博斯是一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，但是卻過于貪心，他不斷的收購(gòu)，使旗下公司多達(dá)75家，很快世通的年收入便達(dá)到了390億美元，但是他并不滿足，他目標(biāo)是要成為美國(guó)華爾街的NO.1.可是，不停的吞并，不停地?cái)U(kuò)張疆土，導(dǎo)致了嚴(yán)重的“消化不良”，不僅無法發(fā)揮各公司之間的協(xié)同作用，反而有時(shí)自己的兩家公司同時(shí)搶一個(gè)生意。矛盾、沖突不斷，嚴(yán)重的內(nèi)耗最終使世界通信走向了沒落。

    幾年前，聯(lián)想在戰(zhàn)略的征途中也遇到過諸多的利益誘惑。如手機(jī)市場(chǎng)高速發(fā)展帶來的巨大利潤(rùn)、互聯(lián)網(wǎng)的遍地黃金、餐飲行業(yè)巨大的利潤(rùn)蛋糕……面對(duì)誘惑，握有大量資金的聯(lián)想開始進(jìn)入這些充滿利益誘惑的行業(yè)，實(shí)行產(chǎn)業(yè)多元化，但是，幾年后一組組巨額虧損的數(shù)字?jǐn)[在聯(lián)想高層的面前，多元化擴(kuò)張宣告失敗。此時(shí)，聯(lián)想才意識(shí)到夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)的差距，想擁有與能擁有的距離，于是，沉下了心來，踏踏實(shí)實(shí)做自己的優(yōu)勢(shì)核心業(yè)務(wù)，不求快速擴(kuò)張，但求穩(wěn)健發(fā)展，結(jié)果取得了更好的成績(jī)，成為世界第三大PC制造商，利潤(rùn)率也逐步提高，最關(guān)鍵的是有效地規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)與失敗。同樣的，聯(lián)合利華在2003年將全球的1600個(gè)品牌減少到400個(gè)，盡可能的縮小自己，但是利潤(rùn)卻上升了22%.