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為什么企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃大了反而不賺錢了?
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃大了反而不賺錢了,這是為什么?
從財務的角度很容易找到這家企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃大了但不賺錢的表面原因:這兩年,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的銷售收入分別有70%和30%的增長,但這些增長一大部分是通過給客戶更大折扣或者說是降價換來的。除了降價導致毛利率下降,原材料成本的上漲也削減了這家公司的毛利率。與此同時,公司的固定成本因為業(yè)務的大幅度擴張(其中主要是人員擴張帶來的人工成本增長及設(shè)備的投入)以90%和60%的速度增長,這樣一個原來銷售利潤率(=稅前利潤/銷售收入)近20%的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就變成了一個幾乎不賺錢的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃了。
從管理的角度看,粗放的管理是這家企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃變大后反而不賺錢的真正的深層原因。
為什么企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃小的時候銷售利潤率高?原因非常簡單,那就是老板能夠看得見企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的每個角落,了解每個細節(jié),他總在不自覺地進行著精細管理:每一個訂單老板都會親自審核,所以不賺錢的單子不會被接受。每一個員工做的事情幾乎都是超負荷的,因為老板給每個人都親自布置大量的工作。如果有人過分清閑,老板會給他更多事情或者要他離開。每一次采購老板都親自過目,所以不會有大量的無效庫存??偠灾?,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃小的時候老板關(guān)注經(jīng)營從收入到支出的每一個細節(jié),他天天都在算賬,他時時刻刻知道公司是否賺錢。這個時候,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理效率是高的,銷售利潤率自然也是高的。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃大了之后,這一切都改變了。
我的經(jīng)驗值是,每當企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)模增加20%,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要管理的事情就會增加1倍;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)模增加1倍,要管理的事情就會增加5倍!老板要么自己比原來辛苦1-5倍(這幾乎是不可能的事情),要么把以前自己親力親為的事情授權(quán)給別人做。這個時候,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的各種新問題就出現(xiàn)了:如果老板管得太細,下面的人就不敢也不能自己做主,會事事請示老板;老板雖然忙得團團轉(zhuǎn),還是管不住,因為細節(jié)太多,管了這個丟了那個。如果老板管粗了,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就只追求他們最容易做成的一件事情,例如追求規(guī)模。所以很多企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)模做上去了,效益卻大幅下降了,原因就是沒有人管這個事情,沒有人能管得住這個事情。
我們面臨的選擇不外乎兩個:要么我們不讓企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃變大到自己無法控制,要么我們學會精細化管理。
如何做好精細化管理?我認為要做好四件事:第一,細分業(yè)務和管理的單元,確定每個單元的經(jīng)營管理者,把責任落實到具體的經(jīng)營管理者;第二,給出一個全公司一致的管理邏輯,清楚地告訴經(jīng)營管理者要管理的關(guān)鍵指標;第三,清楚給出每個單元的經(jīng)營目標,尤其是短期目標,每個月的目標,每天的目標。稻盛和夫提出的銷售最大化,費用最小化,每個單元不少于10%的銷售利潤率是非常有用的目標實例;第四,把管理(管+理)細化到每個業(yè)務和管理單元的每一天,從上到下,從下到上做到目標管理的日清。管住了一天,就能管住一周;管住一周,就能管住一月;管住一月,就能管住一年!
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