如何避免成為煙花企業(yè)

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    曾經(jīng)有許多企業(yè)非常輝煌，但現(xiàn)在已經(jīng)不能持續(xù)成功。柯達(dá)早在1976年便發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)技術(shù)，但卻在自2000年開(kāi)啟的數(shù)碼時(shí)代，被佳能、索尼、尼康超越，如今已被破產(chǎn)保護(hù)。諾基亞曾經(jīng)是手機(jī)行業(yè)的王者，但卻隨著蘋(píng)果和三星的崛起，其品牌價(jià)值正在迅速萎縮。再如被兼并的朗訊，被國(guó)有化的通用汽車(chē)……曾經(jīng)的行業(yè)老大紛紛衰敗，我們要反思的是，為什么一些企業(yè)發(fā)展到一定程度會(huì)停滯不前，甚至是萎縮下滑?是創(chuàng)新不夠?資源不匹配?還

    是沒(méi)有辦法擁抱變化?

    有很多造成企業(yè)發(fā)展停滯的原因是顯性的，比如出口受影響，市場(chǎng)供需有問(wèn)題，或是外部環(huán)境困難，這些問(wèn)題只是海面上看得見(jiàn)的冰山一角，更多的原因卻是隱藏在企業(yè)內(nèi)部不易察覺(jué)的。有時(shí)盡管外部環(huán)境困難，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在成長(zhǎng)。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)這是由于企業(yè)內(nèi)部人才老化、組織內(nèi)部混亂、過(guò)度管控造成的，這些都讓一家企業(yè)沒(méi)有辦法具有更好的戰(zhàn)斗力。如果再繼續(xù)探究，這時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展觸碰到天花板往往與企業(yè)戰(zhàn)略的缺失有關(guān)。由于一把手不能擁抱變化轉(zhuǎn)換視角，過(guò)去的成功可能會(huì)成為未來(lái)失敗的導(dǎo)火線。

    一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略的缺失由三種原因造成：一是戰(zhàn)略不能應(yīng)對(duì)外在環(huán)境的改變，二是戰(zhàn)略太過(guò)激進(jìn)，三是戰(zhàn)略方向不清。當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生顛覆性的變化，特別是替代性技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)依然難以忘記過(guò)去的成功；或者企業(yè)家沒(méi)有充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)力，過(guò)度多元化造成資源的過(guò)度分散，這些都是造成公司停滯不前，甚至下滑的原因。

    為什么企業(yè)戰(zhàn)略方向不能夠向前？為什么組織能力不能夠有所突破呢？原因還是出在企業(yè)家身上。如果問(wèn)題在此，那企業(yè)家面臨的會(huì)是哪些挑戰(zhàn)呢？

    在對(duì)大量案例的分析中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)家普遍面臨以下三種挑戰(zhàn)：

    挑戰(zhàn)之一，不能與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)家沒(méi)有辦法忘記過(guò)去的好日子，也沒(méi)有辦法忘記過(guò)去的投資。挑戰(zhàn)之二，企業(yè)家無(wú)法與企業(yè)一起長(zhǎng)大，企業(yè)壯大了但是創(chuàng)始人依然用管小企業(yè)的方法管理大企業(yè)。挑戰(zhàn)之三，經(jīng)營(yíng)方法有誤。此前中國(guó)做什么都賺錢(qián)，造成企業(yè)家心態(tài)浮躁，依然希望依靠走后門(mén)、行賄受賄賺快錢(qián)，不能夠真正沉淀下來(lái)考慮市場(chǎng)的發(fā)展。

    這些冰山之下存在的問(wèn)題往往比在冰山之上的問(wèn)題更嚴(yán)重，是導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法持續(xù)成長(zhǎng)的真正原因。

    因此，企業(yè)若是要健康發(fā)展，持續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須突破三大瓶頸：

    瓶頸之一：高管經(jīng)營(yíng)理念的突破

    經(jīng)營(yíng)理念中首當(dāng)其沖的一點(diǎn)是，企業(yè)不要總想著賺快錢(qián)，而是要解決長(zhǎng)久賺錢(qián)的問(wèn)題。那些持久成功的企業(yè)都證明了一個(gè)道理：快即是慢。慢即是快。比如星巴克認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的增長(zhǎng)、利潤(rùn)和股價(jià)不應(yīng)成為戰(zhàn)略和目標(biāo)，它只是做對(duì)事情的自然結(jié)果，只有把價(jià)值觀、良知、指導(dǎo)方針和人性關(guān)懷等做好了，讓員工對(duì)公司高度投入，企業(yè)才可實(shí)現(xiàn)持續(xù)的贏利和成功。

    另一個(gè)需要突破的經(jīng)營(yíng)理念是從我贏到多贏。東軟集團(tuán)在發(fā)展中把自己定位成系統(tǒng)的集成商，把IBM、Oracle和SAP的產(chǎn)品和技術(shù)集成進(jìn)解決方案中進(jìn)行出售，讓自己成為聯(lián)結(jié)客戶和合作伙伴的橋梁，三方獲益。

面對(duì)來(lái)尋求合作的人，創(chuàng)始人劉積仁問(wèn)的第一句話便是：“我能給你帶來(lái)什么?”

    宏•在戴爾直銷(xiāo)模式的緊逼之下，與“被拋棄”的大型電腦經(jīng)銷(xiāo)商合作共享8%的利潤(rùn)，以利益均沾的方式合起來(lái)與戴爾一拼。最終宏•扭虧為盈，把直銷(xiāo)模式逼到了墻角。

    經(jīng)營(yíng)理念的突破需要智慧和胸懷，而歸根結(jié)蒂需要的是一種共贏、分享的精神。

    瓶頸之二：戰(zhàn)略方向的突破

    “煙花企業(yè)”(我們把那些曾經(jīng)非常輝煌，但現(xiàn)在不能持續(xù)成功的企業(yè)叫做“煙花企業(yè)”)之所以衰落，很多是因?yàn)檫^(guò)去的成功成了進(jìn)一步突破的阻力。企業(yè)沒(méi)有辦法忘記過(guò)去的好日子，也因此而背負(fù)了很多的包袱：固有的投資、已有的資源、跟供應(yīng)商的關(guān)系等等都成為路徑依賴。在戰(zhàn)略方向的突破上，未來(lái)企業(yè)若想找到成長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)源，要從客戶端、地區(qū)端和業(yè)務(wù)