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如何避免成為煙花企業(yè)
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曾經(jīng)有許多企業(yè)非常輝煌,但現(xiàn)在已經(jīng)不能持續(xù)成功。柯達(dá)早在1976年便發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)技術(shù),但卻在自2000年開(kāi)啟的數(shù)碼時(shí)代,被佳能、索尼、尼康超越,如今已被破產(chǎn)保護(hù)。諾基亞曾經(jīng)是手機(jī)行業(yè)的王者,但卻隨著蘋(píng)果和三星的崛起,其品牌價(jià)值正在迅速萎縮。再如被兼并的朗訊,被國(guó)有化的通用汽車(chē)……曾經(jīng)的行業(yè)老大紛紛衰敗,我們要反思的是,為什么一些企業(yè)發(fā)展到一定程度會(huì)停滯不前,甚至是萎縮下滑?是創(chuàng)新不夠?資源不匹配?還
是沒(méi)有辦法擁抱變化?
有很多造成企業(yè)發(fā)展停滯的原因是顯性的,比如出口受影響,市場(chǎng)供需有問(wèn)題,或是外部環(huán)境困難,這些問(wèn)題只是海面上看得見(jiàn)的冰山一角,更多的原因卻是隱藏在企業(yè)內(nèi)部不易察覺(jué)的。有時(shí)盡管外部環(huán)境困難,但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在成長(zhǎng)。究其原因,我們發(fā)現(xiàn)這是由于企業(yè)內(nèi)部人才老化、組織內(nèi)部混亂、過(guò)度管控造成的,這些都讓一家企業(yè)沒(méi)有辦法具有更好的戰(zhàn)斗力。如果再繼續(xù)探究,這時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn),企業(yè)的發(fā)展觸碰到天花板往往與企業(yè)戰(zhàn)略的缺失有關(guān)。由于一把手不能擁抱變化轉(zhuǎn)換視角,過(guò)去的成功可能會(huì)成為未來(lái)失敗的導(dǎo)火線。
一般來(lái)說(shuō),企業(yè)戰(zhàn)略的缺失由三種原因造成:一是戰(zhàn)略不能應(yīng)對(duì)外在環(huán)境的改變,二是戰(zhàn)略太過(guò)激進(jìn),三是戰(zhàn)略方向不清。當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生顛覆性的變化,特別是替代性技術(shù)出現(xiàn)時(shí),企業(yè)依然難以忘記過(guò)去的成功;或者企業(yè)家沒(méi)有充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)力,過(guò)度多元化造成資源的過(guò)度分散,這些都是造成公司停滯不前,甚至下滑的原因。
為什么企業(yè)戰(zhàn)略方向不能夠向前?為什么組織能力不能夠有所突破呢?原因還是出在企業(yè)家身上。如果問(wèn)題在此,那企業(yè)家面臨的會(huì)是哪些挑戰(zhàn)呢?
在對(duì)大量案例的分析中,我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)家普遍面臨以下三種挑戰(zhàn):
挑戰(zhàn)之一,不能與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)家沒(méi)有辦法忘記過(guò)去的好日子,也沒(méi)有辦法忘記過(guò)去的投資。挑戰(zhàn)之二,企業(yè)家無(wú)法與企業(yè)一起長(zhǎng)大,企業(yè)壯大了但是創(chuàng)始人依然用管小企業(yè)的方法管理大企業(yè)。挑戰(zhàn)之三,經(jīng)營(yíng)方法有誤。此前中國(guó)做什么都賺錢(qián),造成企業(yè)家心態(tài)浮躁,依然希望依靠走后門(mén)、行賄受賄賺快錢(qián),不能夠真正沉淀下來(lái)考慮市場(chǎng)的發(fā)展。
這些冰山之下存在的問(wèn)題往往比在冰山之上的問(wèn)題更嚴(yán)重,是導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法持續(xù)成長(zhǎng)的真正原因。
因此,企業(yè)若是要健康發(fā)展,持續(xù)經(jīng)營(yíng),必須突破三大瓶頸:
瓶頸之一:高管經(jīng)營(yíng)理念的突破
經(jīng)營(yíng)理念中首當(dāng)其沖的一點(diǎn)是,企業(yè)不要總想著賺快錢(qián),而是要解決長(zhǎng)久賺錢(qián)的問(wèn)題。那些持久成功的企業(yè)都證明了一個(gè)道理:快即是慢。慢即是快。比如星巴克認(rèn)識(shí)到,企業(yè)的增長(zhǎng)、利潤(rùn)和股價(jià)不應(yīng)成為戰(zhàn)略和目標(biāo),它只是做對(duì)事情的自然結(jié)果,只有把價(jià)值觀、良知、指導(dǎo)方針和人性關(guān)懷等做好了,讓員工對(duì)公司高度投入,企業(yè)才可實(shí)現(xiàn)持續(xù)的贏利和成功。
另一個(gè)需要突破的經(jīng)營(yíng)理念是從我贏到多贏。東軟集團(tuán)在發(fā)展中把自己定位成系統(tǒng)的集成商,把IBM、Oracle和SAP的產(chǎn)品和技術(shù)集成進(jìn)解決方案中進(jìn)行出售,讓自己成為聯(lián)結(jié)客戶和合作伙伴的橋梁,三方獲益。
面對(duì)來(lái)尋求合作的人,創(chuàng)始人劉積仁問(wèn)的第一句話便是:“我能給你帶來(lái)什么?”
宏•在戴爾直銷(xiāo)模式的緊逼之下,與“被拋棄”的大型電腦經(jīng)銷(xiāo)商合作共享8%的利潤(rùn),以利益均沾的方式合起來(lái)與戴爾一拼。最終宏•扭虧為盈,把直銷(xiāo)模式逼到了墻角。
經(jīng)營(yíng)理念的突破需要智慧和胸懷,而歸根結(jié)蒂需要的是一種共贏、分享的精神。
瓶頸之二:戰(zhàn)略方向的突破
“煙花企業(yè)”(我們把那些曾經(jīng)非常輝煌,但現(xiàn)在不能持續(xù)成功的企業(yè)叫做“煙花企業(yè)”)之所以衰落,很多是因?yàn)檫^(guò)去的成功成了進(jìn)一步突破的阻力。企業(yè)沒(méi)有辦法忘記過(guò)去的好日子,也因此而背負(fù)了很多的包袱:固有的投資、已有的資源、跟供應(yīng)商的關(guān)系等等都成為路徑依賴。在戰(zhàn)略方向的突破上,未來(lái)企業(yè)若想找到成長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)源,要從客戶端、地區(qū)端和業(yè)務(wù)
第1頁(yè)第2頁(yè)- 1從“無(wú)限猴子定理”談企業(yè)管理
- 2中層管理人員的培訓(xùn)思路
- 3中小企業(yè)戰(zhàn)略常見(jiàn)問(wèn)題及案例分析
- 4快速過(guò)億的四個(gè)關(guān)鍵秘密
- 5娃哈哈格瓦斯會(huì)成為下一個(gè)啤兒茶爽嗎
- 6企業(yè)管理:生產(chǎn)過(guò)程的比例性
- 7企業(yè)管理:其他可能影響β系數(shù)的因素
- 8HR都應(yīng)該知道的績(jī)效考核管理體系法則
- 9抱團(tuán)貸款應(yīng)對(duì)危機(jī)
- 10商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)管理體系的競(jìng)爭(zhēng)力
- 11企業(yè)培訓(xùn)有哪些?
- 12企業(yè)人力資源培訓(xùn)的4種常用形式
- 13中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀
- 14中國(guó)零售業(yè)如何御冬迎春
- 15精益流程,促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
- 16企業(yè)管理:企業(yè)文化的凝聚功能
- 17企業(yè)管理:市盈率過(guò)高現(xiàn)狀
- 18優(yōu)秀的內(nèi)訓(xùn)師需要注意哪些細(xì)節(jié)?
- 19企業(yè)發(fā)展類(lèi)型中對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析
- 20領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提升也要把握員工的反饋
- 21海爾現(xiàn)在借鑒耐克而不是通用
- 22中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略誤區(qū)
- 23什么是凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率分析
- 24銷(xiāo)售技巧培訓(xùn):如何成為客戶的專(zhuān)業(yè)級(jí)顧問(wèn)
- 25企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵要點(diǎn)
- 26如何提高中層管理人員執(zhí)行力?
- 27管好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)
- 28企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)的時(shí)候應(yīng)該注意的要求
- 29沖突來(lái)襲企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者是逃兵還是將領(lǐng)?
- 30你會(huì)管理團(tuán)隊(duì)中的老員工嗎?
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