中國企業(yè)的戰(zhàn)略誤區(qū)

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    對于什么是戰(zhàn)略，可能許多企業(yè)家都存在認識上的誤區(qū)，而這些誤區(qū)，也導(dǎo)致許多企業(yè)在不正確的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，錯失發(fā)展良機，或使企業(yè)陷入困境。

    一、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略認識誤區(qū)

    邁克爾•波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出：真正的戰(zhàn)略，應(yīng)以競爭性定位為核心，對運營活動進行取舍，建立獨特的配稱。

    該論點破除了管理界多年來對戰(zhàn)略的認識誤區(qū)，成為波特最近10年來的學(xué)術(shù)主題，不斷被引入到企業(yè)界和政府的實踐活動。

    而在中國，業(yè)界對戰(zhàn)略的認識還普遍處于模糊之中。對戰(zhàn)略認識最常見的誤區(qū)有以下三種。

    戰(zhàn)略認識誤區(qū)之一：錯把運營效益當戰(zhàn)略

    運營效率與戰(zhàn)略是兩個不同的概念。但是，中國許多的企業(yè)卻一直在把運營效率當作戰(zhàn)略來對待。具體表現(xiàn)就是，企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，涉及的內(nèi)容往往是KPI、組織架構(gòu)、管理體系、流程改造、資本效益、事業(yè)部規(guī)劃等等。而這些內(nèi)容本質(zhì)上是改善和提升運營效率的需要，并不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要解決的是競爭方向，以及如何配置資源實現(xiàn)競爭目標的問題。戰(zhàn)略的著眼點在外部，而運營效率的著眼點在企業(yè)內(nèi)部，從本質(zhì)上說，它們是不同的。

    實際上，定位才是戰(zhàn)略的核心。邁克爾•波特指出，“運營效益不等于戰(zhàn)略，運營效益必要但不充分”，“企業(yè)唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手”，“戰(zhàn)略定位就是要進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動”。沒有定位支持的戰(zhàn)略，是絕對不可行的。

    其實，定位大師杰克•特勞特早于1969年就第一次在商業(yè)實戰(zhàn)中提出了“定位”理論，指出企業(yè)必須在外部市場競爭中界定能被顧客心智接受的定位，回過頭來引領(lǐng)內(nèi)部運營，才能使企業(yè)產(chǎn)生的成果（產(chǎn)品和服務(wù)）被顧客接受而轉(zhuǎn)化為業(yè)績。學(xué)術(shù)界，菲利普•科特勒于1970年代引入到營銷之中，作為4P之前最重要的一個P，以引領(lǐng)企業(yè)營銷的方向。隨著競爭的日益興起，1980年，邁克爾•波特將定位引入到企業(yè)戰(zhàn)略，作為戰(zhàn)略的核心，開創(chuàng)了競爭戰(zhàn)略。

    綜上，定位就是在特定的領(lǐng)域獲得主導(dǎo)權(quán)以避免出現(xiàn)競爭弱勢，是戰(zhàn)略的核心。失去主導(dǎo)權(quán)的企業(yè)只能任由競爭擠壓而最終陷入存活艱難的困境。

    案例：光明乳業(yè)痛失定位之苦

    2001年之前，光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的領(lǐng)先者，它連續(xù)保持著銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、盈利能力第一的記錄。從2001年起，光明乳業(yè)開始實施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，即通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，從此光明數(shù)年中收購了30多家地方乳品企業(yè)，由此獲得了奶源、生產(chǎn)和渠道資源，迅速實現(xiàn)了規(guī)模擴張。但是令光明始料未及的是，新戰(zhàn)略不僅沒有幫光明實現(xiàn)預(yù)期增長目標，卻導(dǎo)致了光明的巨額虧損。

    什么原因呢？因為光明錯把運營效益當作了戰(zhàn)略。“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”改善了光明的運營效益，解決了企業(yè)內(nèi)部如何控制、協(xié)調(diào)、管理等共性運營問題，但由于缺乏強有力的差異化定位，使得光明無法取得顧客認可。而光明乳業(yè)的核心定位“保鮮奶”也在“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”中被淡化，直至退化。

    戰(zhàn)略認識誤區(qū)之二：錯把對手當戰(zhàn)略榜樣

    戰(zhàn)略所要解決的問題并不是內(nèi)部運營問題，而是外部競爭問題。就是說，戰(zhàn)略是競爭性導(dǎo)向，是打敗競爭對手從而獲得競爭主動權(quán)的方法。但是，中國企業(yè)普遍存在的一個認識誤區(qū)是錯把競爭對手當榜樣，認為市場領(lǐng)導(dǎo)者既然獲得了成功，那么它的做法就是對的，后進者要想獲得成功，自然就要按照成功者的方法去做。

    這種認識誤區(qū)錯在兩個方面。首先，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌之所以成功，與其當時的外部市場環(huán)境有關(guān)。以領(lǐng)導(dǎo)品牌作為榜樣或標桿時，外部環(huán)境變了，自然是不能作為參考的。其次，以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌作為榜樣時，不可避免要與領(lǐng)導(dǎo)品牌競爭，如TCL與索尼、聯(lián)想與IBM等等，競爭的結(jié)果只能是為領(lǐng)導(dǎo)品牌作陪襯。