企業(yè)外部擴張性戰(zhàn)略風(fēng)險分析

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    并購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)外部擴張性戰(zhàn)略的兩種主要路徑選擇。特別是隨著經(jīng)濟一體化趨勢的發(fā)展，企業(yè)更多的追求在同一產(chǎn)業(yè)鏈的價值最大化，同時面對同一客戶追求服務(wù)的最大化。因此，面對同一行業(yè)因為行業(yè)相關(guān)性的降低，購并投入的資源越來越少，而更多的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟，追求聯(lián)盟各方提供稀缺的、獨特的“互補性”資源；相反，面對行業(yè)相關(guān)性很低的產(chǎn)業(yè)擴張或服務(wù)功能擴大，相關(guān)性企業(yè)之間所能提供的互補性資源相對較低，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義不大，此時更多選擇購并。因此，只有在行業(yè)相關(guān)性很高的情況下，才有可能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，而購并則可以適應(yīng)不同相關(guān)性的行業(yè)擴張，從橫向購并、縱向購并一直到純粹混合購并。本文試圖就企業(yè)外部擴張性戰(zhàn)略中的并構(gòu)戰(zhàn)略的風(fēng)險作簡單的分析研究。

    發(fā)達國家過去的并構(gòu)經(jīng)驗表明，相對來說，購并比戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險要更大一些，過去15年全球并構(gòu)的大量案例表明，實施戰(zhàn)略聯(lián)盟成功率比較高的可以達到90%，低的也可以達到37%，這比購并要好得多。并購尤其是大型跨國并購的失敗率很高，有些國家統(tǒng)計的結(jié)果甚至超過50%。其主要原因在于，并購是一項涉及眾多利益相關(guān)者、耗時較長、面臨眾多沖突和風(fēng)險的系統(tǒng)工程，要取得成功困難重重。

    借鑒國際并構(gòu)市場經(jīng)驗教訓(xùn)，結(jié)合筆者自己10多年來主導(dǎo)或者參與的并構(gòu)案例，個人以為中國企業(yè)實施并購的主要風(fēng)險包括以下幾個方面。

    一、缺乏明確的并購戰(zhàn)略目標。

    也就是說并構(gòu)的真實愿景不明確。企業(yè)實施并購成長戰(zhàn)略的目的很多，有的是為了增加關(guān)鍵驅(qū)動力、有的是為了增加服務(wù)功能或服務(wù)鏈的延展、有的是為了產(chǎn)品線的延伸加長、有的是為了規(guī)模經(jīng)濟、有的是為了范圍經(jīng)濟……凡此種種，但最終目的是為了增加企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，為股東創(chuàng)造更大的價值。但在實際運作中有的企業(yè)為并購而并購，有的企業(yè)對并構(gòu)目標體價值趨向判斷不清晰，有的并構(gòu)不排除企業(yè)管理層出于個人私利及所謂政績展開，導(dǎo)致犧牲企業(yè)股東價值。

    二、缺乏科學(xué)有效的評估程序和標準。

    即缺乏對目標企業(yè)及并購企業(yè)從戰(zhàn)略合理性以及財務(wù)合理性角度進行充分評估。并購一定要注意與已有的產(chǎn)業(yè)鏈條的協(xié)同和資源有效嫁接。一些企業(yè)擁有的產(chǎn)品和技術(shù)，或許曾經(jīng)輝煌、或許依然在某個區(qū)域市場上吃香，但只有放在更大市場視角去評估，才能避免工藝或技術(shù)即成“日薄西山”的窘境。從目前中國企業(yè)的并購案例來看，大多數(shù)并購目標選擇的是經(jīng)營業(yè)績不佳甚至虧損倒閉的企業(yè)。這種并購一方面并購成本較高，另一方面由于企業(yè)虧損或業(yè)績不佳，產(chǎn)生的經(jīng)濟效益低，在這種情況下，可能會致使并構(gòu)后的背上承重的債務(wù)包袱。

    三、實施并購的經(jīng)驗和能力不強。

    企業(yè)實施并購的能力涉及到并購公司有沒有較強的整合能力，有沒有較強的管理水平和優(yōu)秀的管理團隊，以及支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力等諸多方面。并購無論對介入的公司或個人，從高管到普通員工，從經(jīng)營策略到公司文化，都是一場巨變，將會產(chǎn)生重大而深刻的影響。因此，實施并購的企業(yè)其整合能力不強，管理水平不高及人才的缺乏，核心技術(shù)缺乏或技術(shù)創(chuàng)新能力弱，都將有可能導(dǎo)致并購的巨大風(fēng)險。從目前我國企業(yè)實施并購的情況來看，很多企業(yè)沒有達到預(yù)期的效果，這凸顯出我國企業(yè)在并購能力方面的欠缺，特別是很多國有企業(yè)極度缺乏實施并構(gòu)的管理團隊和廣泛的并構(gòu)后的整合經(jīng)驗。

    四、實施并構(gòu)的決策程序冗長。

    目前國有及其國有控股企業(yè)的最高決策在黨委會，而決策層面對重大的并構(gòu)運作沒有經(jīng)驗，導(dǎo)致決策責(zé)任承擔(dān)者難以判斷并構(gòu)的風(fēng)險、成本和溢價水平，因此往往是難以實施有效的決策，或者決策機會難以有效把握。

    五、誤選目標風(fēng)險。

    麥肯錫公司將它列為導(dǎo)致購并失敗的四個主要因素之一。購并中誤選目標風(fēng)險主要來源于：