以保障體系應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略難題

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    生存和發(fā)展問(wèn)題，迫使企業(yè)制定戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略知易行難。AMT戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，從三大層面解決戰(zhàn)略落地問(wèn)題。

    AMT是以“管理+IT”為主要手段，也就是以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和信息技術(shù)應(yīng)用為主要手段解決企業(yè)問(wèn)題的公司。AMT在過(guò)去7、8年時(shí)間里，與國(guó)內(nèi)眾多優(yōu)秀公司的長(zhǎng)期合作中研究了企業(yè)管理中的很多領(lǐng)域，戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系就是我們對(duì)所有研究成果一個(gè)概括。

    AMT咨詢(xún)認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系有四個(gè)內(nèi)容：

    生存和發(fā)展問(wèn)題，迫使企業(yè)制定戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略知易行難；

    戰(zhàn)略落地面臨戰(zhàn)略分解、組織流程匹配、信息化建設(shè)三大方面挑戰(zhàn)；

    戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，從三大層面解決戰(zhàn)略落地問(wèn)題；

    戰(zhàn)略執(zhí)行的困難和解決思路。

    戰(zhàn)略上的難題

    企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，企業(yè)管理者對(duì)戰(zhàn)略制訂的框架都已經(jīng)非常清楚，關(guān)于戰(zhàn)略幾乎每個(gè)高層都有自己的理解。但是每一個(gè)做企業(yè)的人，只要是負(fù)責(zé)過(guò)一家企業(yè)或者經(jīng)營(yíng)過(guò)一家企業(yè)的人，實(shí)際上他的內(nèi)心世界一直關(guān)注著這樣兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是生存問(wèn)題，另一個(gè)是發(fā)展問(wèn)題。而有兩個(gè)因素決定了企業(yè)的生存，一個(gè)是利潤(rùn)，一個(gè)是現(xiàn)金流。如果你的利潤(rùn)沒(méi)問(wèn)題，現(xiàn)金流也沒(méi)問(wèn)題，那么你的企業(yè)的發(fā)展肯定沒(méi)問(wèn)題。發(fā)展的問(wèn)題實(shí)際上是利潤(rùn)和收入的關(guān)系。

    雖然有很多因素制約著企業(yè)的生存和發(fā)展，但是由于國(guó)家提供了大量發(fā)展的機(jī)會(huì)，我們看到中國(guó)的企業(yè)每年都在以30%～40%，甚至百分之百的速度在增長(zhǎng)。當(dāng)然由于環(huán)境的急劇變化，有的企業(yè)也處于停滯狀態(tài)。但我們?nèi)阅軌蛏钋械馗惺艿?，?guó)外企業(yè)一百多年的發(fā)展歷程，中國(guó)只用50年就趕上了，這個(gè)世界變化的速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了我們接受的速度。這就是我們面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。

    然而我們也必須注意到，中國(guó)的企業(yè)一般很容易制訂一些雄心勃勃的計(jì)劃，在戰(zhàn)略制訂上，很多企業(yè)致力于成為中國(guó)最具實(shí)力、最大的企業(yè)，但是這些頗具雄心的戰(zhàn)略往往90%以上是失敗的，為什么會(huì)這樣呢？據(jù)我們調(diào)查研究分析，有以下幾方面的原因：

    ＊戰(zhàn)略未能深入人心。可能只有5%的員工清楚公司的戰(zhàn)略，而絕大部分人不清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向是怎樣的；

    ＊戰(zhàn)略與績(jī)效關(guān)聯(lián)不足。幾乎每個(gè)企業(yè)都決定把戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程和高管的激勵(lì)聯(lián)系在一起，在中國(guó)把這些緊密聯(lián)系在一起有很大的難度，不管年初的時(shí)候是怎么制訂激勵(lì)措施的，可是到年底的時(shí)候，還是搞一刀切，不努力的人也能漲到60%；

    ＊戰(zhàn)略未能形成行動(dòng)計(jì)劃。85%的經(jīng)營(yíng)層每月用于討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足一小時(shí)；

    ＊戰(zhàn)略執(zhí)行手段不力。60%的組織未能將預(yù)算與戰(zhàn)略相結(jié)合。

    其實(shí)，任何戰(zhàn)略不管有多么精明，都是死的；只有通過(guò)有序的執(zhí)行，才能把戰(zhàn)略激活。將上面提到的這幾方面原因概括起來(lái)說(shuō)明戰(zhàn)略為何知易行難：

    ★企業(yè)規(guī)模與有效控制之間的沖突

    我們管理一百家的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)以30%到40%連續(xù)增長(zhǎng)兩年的時(shí)候，我們的控制手段及對(duì)整個(gè)企業(yè)的了解，已經(jīng)無(wú)法達(dá)到企業(yè)增長(zhǎng)的要求。這種感覺(jué)，就是感覺(jué)到企業(yè)變成巨大的推動(dòng)（？），如果你的員工程度增加1%，你可能輕松很多，如果一個(gè)人浪費(fèi)10%，企業(yè)就很難生存。企業(yè)規(guī)模與有效控制之間的沖突迫使企業(yè)不敢發(fā)展。

    ★企業(yè)家的理想和管理層的執(zhí)行之間的沖突

    很多的民營(yíng)企業(yè)或者說(shuō)一些發(fā)展速度非常快的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的想法被數(shù)以千萬(wàn)的員工一起努力而被實(shí)踐的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情是很容易做成的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常參加高峰論壇，參加不同社會(huì)機(jī)構(gòu)的研討活動(dòng)，當(dāng)他看到一個(gè)巨大的商機(jī)，讓企業(yè)的管理層付諸實(shí)踐的時(shí)候，卻不知管理層為了完成這個(gè)工作要費(fèi)很大的力氣。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和下面的管理層對(duì)一個(gè)問(wèn)題的看法有著巨大的差距。我們?cè)缒曜鲎稍?xún)的時(shí)候，可以說(shuō)都集中在費(fèi)用問(wèn)題上，比如生產(chǎn)總監(jiān)和銷(xiāo)售總監(jiān)的采購(gòu)沖突，財(cái)務(wù)總監(jiān)和生產(chǎn)總監(jiān)的財(cái)務(wù)沖突等等。企業(yè)家的理想和管理層的執(zhí)行之間的沖突使企業(yè)在抱怨中發(fā)展。