如何提高知識型員工的生產(chǎn)率？

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

德魯克在其近作《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》（Management Challenges for the 21th Century）中指出：20世紀(jì)中管理的最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)里將體力工作者的生產(chǎn)率提高了50倍之多。

21世紀(jì)，“管理”所能做的與此同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須增加知識工作和知識型員工的生產(chǎn)率。”

如何提高知識型員工的生產(chǎn)率，將這一挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)會呢？管理大師也一籌莫展，難道這個(gè)問題要成為21世紀(jì)的哥德巴赫猜想。

管理大師的思想失靈了嗎？

1776年，亞當(dāng)·斯密發(fā)表了西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的奠基之作《國富論》?！秶徽摗返那叭拢际窃谟懻?ldquo;勞動分工”問題，分析勞動分工是如何提高工作效率的。其中有一個(gè)令人印象深刻的例子：制針工作被分解18種操作，分由18個(gè)專門工人擔(dān)任，結(jié)果制針工人的生產(chǎn)率被提高了上千倍。

后來斯密發(fā)現(xiàn)是勞動分工推動了勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種推動力量被稱為“斯密動力”。這一發(fā)現(xiàn)，奠定了西方經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的基礎(chǔ)。

20世紀(jì)，以泰勒研究工人的勞動過程為起點(diǎn)，工人的勞動生產(chǎn)率提高了50倍。泰勒的方法，被稱為“工作分析”或“科學(xué)管理”，其核心思想是分析工人的工作流程和活動，不斷進(jìn)行優(yōu)化。20世紀(jì)90年代哈默等提出的“業(yè)務(wù)流程再造”與泰勒的思想幾乎是一脈相承的，他們關(guān)注的都是“流程”――個(gè)人的工作流程或組織的工作流程。

至此，我們發(fā)現(xiàn)提高勞動生產(chǎn)率至少有兩種方式可以使用：勞動分工和流程優(yōu)化。這兩個(gè)方法能否提高知識型員工的生產(chǎn)率呢？

乍看起來，面對知識型勞動者，斯密、泰勒、哈默等的思想和方法已經(jīng)無能為力，提高知識型員工的生產(chǎn)率似乎需要另辟蹊徑。究其原因，是這兩種方法不能回答下面兩個(gè)問題：

（1）根據(jù)勞動分工的思想，在企業(yè)中，將工作任務(wù)分到了不同崗位的個(gè)人，提高了整個(gè)組織的工作效率。而知識型員工的工作本來就是非常個(gè)人化的，還能否將其工作繼續(xù)進(jìn)行“勞動分工”？

（2）“工作流程”、“業(yè)務(wù)流程”的思想在于優(yōu)化人與人之間、部門與部門之間的協(xié)作關(guān)系。知識型員工的工作過程是用大腦進(jìn)行思考。人的思維流程，怎么設(shè)計(jì)、重組和優(yōu)化？

從斯密和泰勒那里，我們顯然已找不到答案。也許我們再大膽一點(diǎn)，從傳統(tǒng)的勞動分工和流程優(yōu)化思想再往前走一小步，一切便海闊天空了。這一小步就是角色分解。

從勞動分工到角色分解：為什么有這個(gè)必要？

勞動分工思想認(rèn)為，為了完成一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，需要根據(jù)完成任務(wù)的流程和特點(diǎn)將大任務(wù)分解成小任務(wù)，由不同的人來完成，使人更加專業(yè)和專注，減少了不同勞動之間的轉(zhuǎn)換時(shí)間，這樣會提高組織的整體工作效率。我們可以看到，勞動分工是圍繞工作的對象和內(nèi)容――“勞動”展開的，關(guān)心的是對“勞動”的分解，分解到人為止。

而角色分解思想則是以工作的主體――“角色”展開的。角色是一個(gè)要完成特定任務(wù)的責(zé)任主體，每個(gè)角色負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。角色來源于角色主體對人、對事的關(guān)系，角色要完成一定的任務(wù)，對人或?qū)κ仑?fù)責(zé)。這個(gè)角色主體可能是人，還可能是一個(gè)具有特定目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任的組織。

從角色分解思想的視角來看，制針作坊是一個(gè)大的角色，這個(gè)角色的任務(wù)就是制針。制針過程中不同環(huán)節(jié)的工人，是在完成不同的任務(wù)，也是在扮演不同的角色：抽鐵線是抽鐵線的角色、拉直者是拉直的角色。我們可以看到，“角色分解”概念是可以涵蓋斯密的“勞動分工”思想的。

亞當(dāng)斯密勞動分工思想將任務(wù)分解到個(gè)人為止，而角色的分解卻不止于此。角色是可以不斷細(xì)分的，是否細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)就是能否通過細(xì)分提高勞動的效率。我們從角色對應(yīng)的事和人兩個(gè)方面來看細(xì)分的必要性：

從對“事”的關(guān)系來看

知識型員工日常要完成不同的任務(wù)：思考、寫作、打電話、開會……不同的任務(wù)重要性不同，所需的時(shí)間不同，需要投入的精力不同，任務(wù)與任務(wù)之間的相關(guān)性不同。而知識型員工日常的精力和思維隨時(shí)間的分布也是不同的，這就需要將一段時(shí)間的任務(wù)進(jìn)行分解和排序，安排合適的時(shí)間完成特定的任務(wù)。

如，從任務(wù)難度來看，有日常的例行事務(wù)，也有需要全身心投入進(jìn)行思考的工作。這兩種工作對知識型員工的思維方式和投入程度要求是不一樣的。需要安排在不同的時(shí)間來完成。

再如，所涉及的知識領(lǐng)域不同，要求人的思維方式也要做相應(yīng)的調(diào)整。比如，一個(gè)人可能做完一份商業(yè)計(jì)劃書之后還要寫一篇散文，這個(gè)過程中就需要進(jìn)行一個(gè)思維方式的調(diào)整。

此外，知識型員工最重要的工作就是用自己的大腦進(jìn)行思考。而從思維流程來看，人是按照一定的順序從不同的角度來思考問題的，這個(gè)過程中思考的內(nèi)容是不同的，思考的方式也會發(fā)生變化。比如，分析一個(gè)問題，如果簡單分為“搜集信息、進(jìn)行分析、闡述結(jié)論”等不同階段，我們就可以發(fā)現(xiàn)在不同的階段對思維方式的要求也是不同的。

這些思維方式、行為方式、工作方法上的差異如果不加以區(qū)分，必然會互相影響，降低知識型員工的工作效率。

從與“人”的關(guān)系來看

知識型員工在日常工作中要與不同的人打交道，也需要有不同的思考和行為模式。比如一個(gè)人在工作中面對客戶和面對同事，作為上級和作為下級，對其思考和行為方式的要求顯然是不一樣的。一個(gè)人在公司是CEO，回到家再跟老婆擺著領(lǐng)導(dǎo)的架子，一般來說肯定會碰釘子。

因此，人與不同的人打交道，一定要意識到自己角色的不同，及時(shí)認(rèn)知自己的角色。根據(jù)需要進(jìn)行轉(zhuǎn)換，改變自己的思維方式和行為方式，“扮演”好相應(yīng)的角色。

通過角色意識來提高知識型員工的生產(chǎn)率

從角色角度分析，我們可以從6個(gè)方面來提高知識型員工的生產(chǎn)率：

1.角色認(rèn)知

在所有的角度中，角色認(rèn)知處于核心地位。根據(jù)責(zé)任主體的不同，有兩種角色：組織角色和個(gè)人角色。

企業(yè)是一個(gè)負(fù)有任務(wù)和職責(zé)的組織角色，一個(gè)企業(yè)有明確的使命、價(jià)值觀和目標(biāo)，才會有效率，這就涉及到企業(yè)對角色的認(rèn)知。

一個(gè)人，只有知道自己是誰，需要完成什么任務(wù)，有什么樣的能力，負(fù)有什么樣的職責(zé)，才有可能完成自己的任務(wù)和職責(zé)。這便是個(gè)人對角色認(rèn)知要做的工作。

從宏觀上來講，知識型員工個(gè)人角色的認(rèn)知首先是對人生角色的認(rèn)知，是一個(gè)人對人生、對世界的看法，即世界觀、人生觀和價(jià)值觀。我們可以看到，很多歷史上取得令人矚目的成績的人，都是有理想，有強(qiáng)烈的歷史使命感和社會責(zé)任感的人。這些人的一生都是高效的，這種高效便來源于其對自己社會角色、人生職責(zé)的深刻認(rèn)知。從中國儒家的“修身、齊家、治國、平天下”“天下興亡、匹夫有責(zé)”思想中，我們也能體會到強(qiáng)烈的入世精神和社會責(zé)任感。

從微觀上來講，知識型員工個(gè)人角色認(rèn)知是對日常工作中的任務(wù)角色的認(rèn)知：職責(zé)是什么？要完成什么樣的任務(wù)？為什么要完成該任務(wù)？需要采取什么樣的方法來完成？這些都是知識型員工在開始工作之前需要深入思考的問題。

知識型員工在工作之初，首先要明確認(rèn)知自己的角色，了解這個(gè)角色的任務(wù)、職責(zé)與工作方法。對角色的清晰認(rèn)知是提高工作效率的第一步。因?yàn)橐粋€(gè)知識型員工接受的往往是一個(gè)模糊的任務(wù)，并沒有人告訴知識型員工如何去做。而做的方式的不同，會大大影響知識型員工的生產(chǎn)率。

2.角色分解

企業(yè)角色可以分解為部門角色、團(tuán)隊(duì)角色、崗位角色….直到個(gè)人，如知識型員工。

人生角色可以分解為階段角色，階段角色可以分解為日常角色，最后到日常工作。

我們來看看知識型員工的日常工作如何進(jìn)行進(jìn)一步的角色分解？知識型員工每天要做不同的事情。比如就咨詢顧問來講，一天之中可能需要寫文章、做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、寫咨詢報(bào)告、收發(fā)Email……這些事情需要占用長短不一的時(shí)間，投入不同的精力。由于工作內(nèi)容的不一樣，做這些事要求的精力投入、思考方式也是不一樣的，需要區(qū)別對待。根據(jù)角色分解的思想，我們可以根據(jù)事情的不同內(nèi)容將這些“工作角色”分開，通過不同的角色做不同的事情，不同的角色也對應(yīng)著不同的時(shí)間片。

到此大家可以看到，從微觀上講，角色的分解實(shí)際和時(shí)間管理的方法具有很大的共通性，有興趣的讀者可以參考時(shí)間管理的相關(guān)原則和方法。

但是，角色分解的思想并沒有到傳統(tǒng)時(shí)間管理的方法就止步了，而是在繼續(xù)往前走。根據(jù)角色分解的思想，即使是思考一件事情，我們還是可以將思考的角色往下分解。在分析一個(gè)問題的時(shí)候，知識型員工一方面需要搜集事實(shí)和信息，另一方面要進(jìn)行邏輯論證，一方面需要考慮正面的影響，另一方面還需要考慮潛在的問題……不同的內(nèi)容對知識型員工思考的方式要求是不一樣的，很有必要對其進(jìn)行進(jìn)一步的分解。那么如何分解呢？愛德華·德·波諾博士的六頂思考帽是一個(gè)典型的例子，有興趣的讀者可以參考相關(guān)論述，本文不再贅述。

角色分解將大角色分解成了小角色，組織角色分解到個(gè)人角色，人生角色分解成了日常工作角色，這樣就產(chǎn)生了一個(gè)角色分解樹。

從宏觀角色到微觀角色，從組織角色到個(gè)人角色，從大任務(wù)到小任務(wù)，是一個(gè)不斷進(jìn)行角色認(rèn)知和角色分解的過程。

3.角色分配

角色分配對企業(yè)管理者的要求就是根據(jù)部門和崗位工作特點(diǎn)選擇合適的人擔(dān)任相應(yīng)崗位角色。對知識型員工而言就是根據(jù)工作任務(wù)的性質(zhì)和要求預(yù)先安排適當(dāng)?shù)臅r(shí)間處理相關(guān)的工作。對日常任務(wù)進(jìn)行細(xì)分并對工作任務(wù)、工作方法和時(shí)間長短等進(jìn)行認(rèn)知，便可對一段時(shí)間內(nèi)不同的工作角色進(jìn)行重要性和優(yōu)先級的判斷，進(jìn)行排序，依次進(jìn)入這些角色，完成相應(yīng)的工作任務(wù)。

角色分配成功的關(guān)鍵在于角色職責(zé)與個(gè)人能力，時(shí)間的匹配程度。也就是說，要能發(fā)揮每個(gè)人的特長、每個(gè)時(shí)間段精力的特長。爭取不同的角色之間互相配合，不同的時(shí)間段之間互相銜接，避免不同的角色之間、時(shí)間段之間的負(fù)面影響。

4.角色進(jìn)入

企業(yè)管理者通過角色分配將不同的崗位角色分配給了不同的人。知識型員工通過角色分配，將不同的任務(wù)分配到了不同的時(shí)間來完成，這些任務(wù)角色形成了一個(gè)有特定順序的序列。知識型員工接下來的工作就是依次進(jìn)入這些角色，全身心地投入角色，按照這個(gè)角色的要求來行事，“扮演”好相應(yīng)的角色了。

幾乎所有的人都有這樣的體會：專心致志是提高工作效率的秘訣。角色的進(jìn)入和扮演的目的便是使知識型員工能夠進(jìn)入角色，專注于角色――這個(gè)人已經(jīng)不存在了，是角色在按照角色的思維方式和行為方式在做事。正如一個(gè)人穿上戲服、戴上面具，走上舞臺，他已經(jīng)不是他自己了，他是他扮演的角色。

正像勞動分工（我們也可稱之為組織角色的分解）可以提高人的專業(yè)型和專注度一樣。知識型員工進(jìn)入細(xì)分的角色實(shí)際上就是促使自己按照順序“一次只做一件事”，避免顧此失彼。單一角色的思考內(nèi)容和思維方式使知識型員工更能夠集中注意力，更加專注地工作。

角色的進(jìn)入能夠使知識型員工迅速進(jìn)入狀態(tài)，“放下”過去和將來的工作，專注于“當(dāng)下”的工作內(nèi)容。這樣知識型員工就能夠一心一意“扮演”好該角色，完成該角色對應(yīng)的任務(wù)。

從心理學(xué)的角度看，這種專注和投入實(shí)際上就是一種催眠，能夠使人在一種最放松的狀態(tài)下高效工作。

5.角色轉(zhuǎn)換

角色轉(zhuǎn)換的目的是快速調(diào)整狀態(tài)，擺脫前一個(gè)角色思維模式和行為方式的影響，迅速進(jìn)入新的角色。正如一個(gè)多才多藝的演員，脫掉原來的戲服、摘下原來的面具，換上新的戲服和面具，這樣，又一個(gè)角色登場了。

一個(gè)角色的任務(wù)完成，需要有意識地進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)換，迅速進(jìn)入下一個(gè)角色。這是因?yàn)椋翰煌慕巧煌娜蝿?wù)，思維內(nèi)容不同，思考方式也會不一樣。一般情況下，人的思維是有慣性的，一個(gè)任務(wù)已經(jīng)完成，因?yàn)榉浅Ｍ度?，思維會沉浸于原來的內(nèi)容之中。這種情況下，就需要有意識地對下一個(gè)角色進(jìn)行認(rèn)知，調(diào)整思維方式，進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)換，進(jìn)入并扮演好下一個(gè)角色。

6.角色選擇

角色選擇是一種意識，它提醒人要意識到：角色是可以選擇的，你可以選擇扮演，也可以選擇不扮演；你可以選擇扮演這個(gè)，也可以選擇扮演那個(gè)。

角色選擇是為能力與角色的不匹配和角色沖突考慮的，角色扮演意識可以幫助知識型員工從角色扮演的角度進(jìn)行壓力管理。

知識型員工面臨著越來越大的壓力，壓力的最大來源就是自身能力與角色職責(zé)的不匹配或同時(shí)扮演互相沖突的幾個(gè)角色。在能力與角色職責(zé)不匹配的時(shí)候，要考慮自己是否真的能夠扮演好這個(gè)角色，適時(shí)地退出這個(gè)角色。

“內(nèi)用黃老，外示儒術(shù)”，是中國古人的修心入世之道，也是一種壓力管理的方法：對外是社會角色積極入世，承擔(dān)社會責(zé)任；對內(nèi)是自然角色，修心養(yǎng)性。“道不行，乘桴浮于海”表現(xiàn)了孔子在大道不行、壯志難酬的境況下從社會角色回歸自然角色的設(shè)想。

角色扮演意識還提醒知識型員工：一次只能扮演一個(gè)角色，否則可能引起沖突。如果同時(shí)做互不相干的幾件事，開會的時(shí)候打電話、回復(fù)Email，必然會互相影響，一件事也做不好。一個(gè)人既是下屬又是朋友，處理起來也會很微妙。其原因就在于發(fā)生了角色沖突。角色不一、方法不一、標(biāo)準(zhǔn)不一，并因此造成角色扮演者的無所是從，產(chǎn)生壓力。

角色沖突產(chǎn)生的原因有兩種：（1）角色的分解不夠，同時(shí)要做幾個(gè)互不相干的角色；（2）角色的優(yōu)先級不明確，沒有進(jìn)行取舍。

對于分解不夠的，可以繼續(xù)進(jìn)行分解，使其互相不進(jìn)行干擾。比如將不能同時(shí)做的幾件事繼續(xù)分解，分時(shí)間段完成。按照順序開會、打電話、回復(fù)email。清醒地認(rèn)識到上班的時(shí)候是上下級，下班的時(shí)候是朋友；公事的時(shí)候是上下級，私事的時(shí)候是朋友。

對于實(shí)在不能分解的，就需要在沖突的角色中進(jìn)行一個(gè)優(yōu)先級的排列，選擇最重要的事情做，扮演好最重要的角色，放棄另外的角色。

在中國，角色沖突有一個(gè)非常典型的案例，那就是“忠孝不能兩全”：為人子和為人臣的角色沖突，兩種角色需要放棄一種，因此當(dāng)事人也會陷入道德困境。因此才有“徐庶進(jìn)曹營――一言不發(fā)”的折中策略，也有劉邦“分我一杯羹”的無賴行徑，也有母親自殺成子之忠的壯烈行為，從本質(zhì)上看都是在處理角色的沖突。

至此，我們可以發(fā)現(xiàn)，德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》所強(qiáng)調(diào)的提高知識型員工的關(guān)鍵問題：“價(jià)值觀與歸屬感”、“對關(guān)系負(fù)責(zé)”、“任務(wù)是什么”、“發(fā)揮長處”、“專心致志”等等看起來前后幾乎毫不相關(guān)的問題，在這里我們都可以統(tǒng)一于角色的思想來進(jìn)行分析和處理。解決了大師的難題，可能也解決了你困擾已久的難題。

相關(guān)內(nèi)訓(xùn)課程推薦：

《如何有效的激勵(lì)員工的士氣》培訓(xùn)講師：楊臺軒

《員工情緒管理--如何發(fā)揮員工最佳的工作狀態(tài)》培訓(xùn)講師：何常明

小編推薦：

如何提高員工歸屬感

如何提高執(zhí)行力