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戰(zhàn)略的慣性思考

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    2011年發(fā)生的幾件大事,或許能提醒企業(yè)更多注重戰(zhàn)略思考:其一,美的經(jīng)營(yíng)規(guī)模剛剛超過(guò)1000億人民幣,并且剛剛喊出再用5年翻一番,結(jié)果1年還沒(méi)過(guò),就開(kāi)始經(jīng)營(yíng)下滑,大幅裁員;其二,淘寶商城從淘寶網(wǎng)分立,在馬云看來(lái)很簡(jiǎn)單的事情,卻遭受商家極度抗議而作罷,再曲線救國(guó)換成天貓,前景也不甚明朗;其三,一直迅猛擴(kuò)張的凡客,遭遇重大曝料(無(wú)論是經(jīng)營(yíng)上的,還是品牌形象上的),這肯定是凡客的一場(chǎng)危機(jī),并很可能直接導(dǎo)致其從明星變成流星。凡此種種,不一而足。

    這三家企業(yè)因?yàn)橹壬醺撸室饛V泛議論,演變?yōu)槭录F鋵?shí),近年這類企業(yè)頻繁出現(xiàn),它們有一個(gè)共性特征:以經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增長(zhǎng)代替戰(zhàn)略思考;或者說(shuō),把發(fā)展戰(zhàn)略狹隘地定義為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)戰(zhàn)略。這是極為錯(cuò)誤的。就像看待一個(gè)人,如果僅僅以身高體重的增加來(lái)替代一個(gè)人的全方面發(fā)展,顯然是可笑的,而且在很多時(shí)候,身高體重的過(guò)度增加,恰恰阻礙了人的全面發(fā)展。這個(gè)道理是常識(shí),人人皆知,但換到思考企業(yè),很多企業(yè)家卻把常識(shí)丟掉了。

    把戰(zhàn)略簡(jiǎn)單化、狹隘化,對(duì)企業(yè)而言是致命的。國(guó)內(nèi)企業(yè)的這種通病,源于企業(yè)家或管理者對(duì)戰(zhàn)略的慣性思考。首先,他們認(rèn)為發(fā)展戰(zhàn)略就是增加銷售收入、市場(chǎng)占有率、銷量等,都是增加經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同義詞;其次認(rèn)為,經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)就是依靠三種途徑。

    第一種途徑是增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。這有兩個(gè)小的方法:其一是擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋率,從區(qū)域市場(chǎng)到全國(guó)及海外市場(chǎng)、從城市市場(chǎng)到農(nóng)村市場(chǎng)、從男性市場(chǎng)到女性市場(chǎng)、從兒童市場(chǎng)到老年市場(chǎng)、從餐飲市場(chǎng)到餐桌市場(chǎng)等;其二是擴(kuò)展產(chǎn)品系列,從產(chǎn)品到產(chǎn)品線、再到產(chǎn)品矩陣。大多數(shù)時(shí)候,這兩種小的方法是相繼或同時(shí)發(fā)生的。大多數(shù)企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)這個(gè)階段。比如美的集團(tuán),主要是靠這種途徑增長(zhǎng)的,從給國(guó)外品牌做OEM到開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、從城市市場(chǎng)逐步深入農(nóng)村市場(chǎng)、從賣(mài)電扇擴(kuò)展到白電和小家電的系列化。因?yàn)檫@種增長(zhǎng)途徑的思考和操作都相對(duì)簡(jiǎn)單,采用的自然也最多。市場(chǎng)覆蓋率的擴(kuò)張通常更容易,產(chǎn)品系列的擴(kuò)張就要復(fù)雜些。凡客吃虧就在產(chǎn)品線擴(kuò)張上沒(méi)想明白,最后發(fā)現(xiàn)盡管銷售收入增加了,但成本、費(fèi)用和庫(kù)存增加的更快,把利潤(rùn)和現(xiàn)金流都吃掉了。一旦到了這種狀態(tài),企業(yè)就很難決策,例如凡客,往前走是沒(méi)機(jī)會(huì)了,已經(jīng)沒(méi)有足夠的現(xiàn)金流支撐,往后退又不情愿,因?yàn)樵鲩L(zhǎng)沒(méi)有了。其實(shí)這種時(shí)候后退恰恰是戰(zhàn)略。很多企業(yè)不愿斷臂求生,最終都死在半路。

    相比較,美的是明智的,懂得力挽狂瀾,開(kāi)始大幅裁員,往回退,即便遭業(yè)界恥笑,至少還留有東山再起的余地。而且,它也足夠幸運(yùn),這個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)規(guī)模足夠大、競(jìng)爭(zhēng)格局足夠穩(wěn)定,美的還有退回來(lái)的機(jī)會(huì)。另一方面,美的也有些愚笨,只知道按照這一種路徑增長(zhǎng),在相關(guān)或不相關(guān)多元化的增長(zhǎng)上著力不夠,這一點(diǎn)要比聯(lián)想差得遠(yuǎn)了。同美的非常像的是娃哈哈。因?yàn)榕c達(dá)能的糾紛,娃哈哈很是安靜了幾年,但讓宗慶后先生有底氣的是,商界好像是成者王侯敗者寇的,娃哈哈增長(zhǎng)勢(shì)頭一直不錯(cuò),人們?cè)缫淹浟诉_(dá)能事件,所以他又站出來(lái)說(shuō)娃哈哈2013年要過(guò)千億,而走的路徑非常像美的。但愿宗先生吸收何先生的教訓(xùn),別步其后塵。

    第二種途徑是相關(guān)多元化,也就是大家耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)業(yè)鏈延伸,戰(zhàn)略教科書(shū)上講的前向或后向一體化。中糧是近年的典型例子,到處都是它的“從田間到餐桌”的宣傳語(yǔ)。而且,它是把每一條產(chǎn)品線都試圖覆蓋完整產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。

我并不反對(duì)這種方式,甚至也偶爾建議企業(yè)做價(jià)值鏈延伸。有很多企業(yè)也做得很好,國(guó)外的如泰國(guó)正大,從糧食貿(mào)易到種植、飼料、養(yǎng)殖、肉食品加工、零售連鎖一路延伸下來(lái);國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)如復(fù)興醫(yī)藥,從零售藥店到批發(fā)、制藥、研究所、藥材種植往回延伸。二者都發(fā)展得不錯(cuò),但往哪里延伸、如何延伸、延伸到什么樣子、各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系如何,是要認(rèn)真思考的,否則就會(huì)遇到麻煩。這種延伸是把外部交易內(nèi)部化,非常容易因?yàn)槭袌?chǎng)壓力下降而導(dǎo)致協(xié)同效率低下或創(chuàng)新不足,最終使企業(yè)整體失去競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于某些國(guó)企而言,還可能因?yàn)樾纬蓧艛喽茐男袠I(yè)整體的創(chuàng)新動(dòng)力。例如國(guó)家電網(wǎng),近年不斷收購(gòu)一次設(shè)備、二次設(shè)備的供應(yīng)商。因?yàn)槟戏诫娋W(wǎng)規(guī)模太小,國(guó)家電網(wǎng)幾乎是行業(yè)的獨(dú)家采購(gòu)商,這么延伸下去,不僅對(duì)自身經(jīng)營(yíng)效率的提高是個(gè)挑戰(zhàn),更容易遏制行業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力。

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發(fā)布:2007-06-29 11:03    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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