管理是在做加法，還是在做減法

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    管理到底是一件什么事情，教科書上告訴我們管理是科學，也是藝術(shù)。如果要對一件事情刨根問底，我們不妨學學德國哲學家胡賽爾的做法。胡賽爾在現(xiàn)象學里提出了辨物的描述法和自然想象法哲學。描述法是指，如果想分辨一樣東西，先不要認定它是什么，而要先作一個客觀的描寫，盡量將它描寫清楚詳細。然而描寫是相當困難的，并且每個人對同樣一種東西的描寫可能不太一樣。因此，必須吧所要描寫的對象直接凸顯出來，周邊的東西先存而不論，一樣一樣的排除。胡賽爾提出的實際上是先作加法再作減法。舉個例子，如果想要知道“人”到底是什么，那么可以問：“如果一個人車禍受傷，斷了一只手，這樣還算是人嗎？”當然，這樣叫做獨臂人。接著繼續(xù)問：“那么如果斷了兩只手，還算是人么？”當然還算，因為這樣叫做無臂人。相同的，斷了一直腳叫做獨腳人；就算兩只手、兩只腳都斷了，也還是人。那么到底要到什么程度才不算是人呢？思考到最后，可能會認為如果沒有頭就不算是人了，因為我們從不曾見過一個沒有頭的人。

    企業(yè)創(chuàng)業(yè)、二次創(chuàng)業(yè)的過程需要先做減法，后做加法，先減到不能再減了，就是老板創(chuàng)業(yè)的原始沖動。這就是我們說的不破不立。我們先讓自己的思維簡單到最壞的情況下，回到我們能夠承受的原點，從0開始。0我們能接受么？如果不能，那這件事最好放棄。接著我們考慮1可以接受么？2可以接受么？只要接受了0，其他就是好壞的問題了，不論1，還是2，都在我們?nèi)萑痰姆秶畠?nèi)。但是管理的實施卻要反過來，先做加法，后做減法，擺事實、講道理，想撥玉米一樣一層層撥開，認識其中的管理本質(zhì)。

    筆者在為一家民營房地產(chǎn)公司做組織管控管理咨詢項目時，就遇到了這樣的問題。目前房地產(chǎn)企業(yè)正處在高速發(fā)展的階段，小一些的房地產(chǎn)企業(yè)面對大企業(yè)的強烈競爭，往往采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，即將指揮中心――總部設立在中心城市，如北京、上海、廣州，將主要戰(zhàn)場――項目定位在二線、三線城市，從而避開與大型房地產(chǎn)企業(yè)的正面競爭，積蓄力量。然而，這樣的戰(zhàn)略布局也給這些中小房地產(chǎn)企業(yè)帶來了煩惱：如果單項目運作，企業(yè)還能應付；如果多項目同時在不同的城市展開，企業(yè)就必須面臨一系列的管理變革。面對這樣的窘境，企業(yè)不得不設計合理的多項目、跨區(qū)域管控模式。這時，企業(yè)老板想的往往是組織變革帶來的風險，企業(yè)能否承擔，或者說他能否承擔的問題。他做結(jié)論往往使用這樣一系列的前提假設：如果企業(yè)因為變革帶來風險，企業(yè)流失了某一部分資源（人、財、物），自己的房地產(chǎn)業(yè)務還能不能正常開展；如果能夠正常開展，那么在確定了變革后的管理范圍的前提下，是總部強一些還是項目公司強一些；如果確定總部在管理方面強，那么哪些職能放在總部，哪些職能放在項目公司，即總部和項目公司的分權(quán)問題；如果確定了分權(quán)結(jié)構(gòu)，那么總部和各項目公司都需要設立什么樣的部門；如果部門設置好了，那么如何組織企業(yè)實施這樣的變革。這是一個典型的減法到加法的過程。企業(yè)老板首先需要返回到自己創(chuàng)立房地產(chǎn)業(yè)務的原始思考，找到自己思路的0點，挖掘自己可以承受的風險范圍，然后一步一步的推演開來，實現(xiàn)自己的擴張思路。

    然而在變革的實施過程中，企業(yè)將面臨激烈的內(nèi)部思想沖突。歸納為以下兩個層面：第一個層面是老板自己的思想沖突。企業(yè)在經(jīng)歷了單項目的成功運作之后，老板自己形成了單項目管理的習慣，隊伍也熟悉了這樣的管理風格。從單項目到多項目的變革，是對老板自身的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)的實質(zhì)是需要拋棄一些過去的資源，吸引新的資源進入，并將新的資源和留下來的老的資源重新排列組合，形成新的組合優(yōu)勢，再形成新的管理規(guī)范和制度，最終形成新的管理風格。

這個層面的沖突是企業(yè)老板新舊戰(zhàn)略目標的沖突，由于企業(yè)老板往往天生有創(chuàng)業(yè)的沖動，因此這擴張式的二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)老板很容易接受，而且企業(yè)這樣的變革也往往是企業(yè)老板自發(fā)鼓動起來的。這個層面的思想沖突，企業(yè)很容易克服。